Strategieentwicklung / 4 Idealtypischer Prozess

In Theorie und Unternehmenspraxis wird überwiegend eine Kombination aus Planungs- und Positionierungsschule verwendet. Diese ermöglicht, einen idealtypischen Prozess zu beschreiben und Besonderheiten sowie Zusammenhänge der Strategieentwicklung transparent und leicht verständlich darzustellen. Daher orientieren sich die weiteren Überlegungen zur strategischen Planung und Kontrolle an einem präskriptiven, idealtypischen Planungsablauf. Seine Phasen sind in Abb. 3 dargestellt.

Abb. 3: Prozess der strategischen Planung und Kontrolle

• Zielbildung: Grundlage des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses sind strategische Ziele. Diese werden in der Unternehmenspolitik als Teil der normativen Unternehmensführung festgelegt. Die Unternehmensziele können in Geschäftsbereichs- und Funktionalziele aufgeteilt werden. Ein strategisches Ziel könnte z. B. die Verteidigung einer Marktführerschaft oder die Erreichung einer bestimmten Unternehmenswertsteigerung sein.
• Strategische Analyse: Um Wege zur Zielerreichung festzulegen, ist ein realistisches Bild der Ausgangslage eines Unternehmens erforderlich. Dafür werden in der Phase der strategischen Analyse die erforderlichen Informationen beschafft. Dies betrifft die gegenwärtige und zukünftige Stellung eines Unternehmens in seinen Umfeldern, in seiner Branche und seinen Märkten sowie im Verhältnis zu seinen Kunden und Konkurrenten. Diese Umweltanalysen sind Gegenstand der marktorientierten Unternehmensführung. Zudem ist die Situation des eigenen Unternehmens auf Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb zu analysieren. Diese Analyse ist Gegenstand der ressourcenorientierten Unternehmensführung. Indem die Chancen und Risiken den Stärken und Schwächen gegenübergestellt werden, ergeben sich Strategiealternativen.
• Strategieformulierung: Aus der strategischen Analyse ergeben sich meist mehrere geeignet erscheinende Strategiealternativen. Ihr Beitrag zur Zielerreichung wird deshalb möglichst umfassend bewertet. Danach lassen sich diejenigen Alternativen auswählen, die am besten zur Zielerreichung des Unternehmens geeignet sind. Die Bewertung der Strategiealternativen und die Auswahl der umzusetzenden Strategie bilden gemeinsam die Phase der Strategieformulierung.
• Strategieumsetzung: Um eine Strategie zu verwirklichen, sind konkrete Maßnahmen zu planen und auszuführen. Dazu ist die Strategie mit der Organisation und dem Personalmanagement abzustimmen. Zudem ist die Strategie mit der nachgeordneten operativen Planung und Kontrolle zu verknüpfen. Dies stellt die Verteilung der betrieblichen Ressourcen nach strategischen Prioritäten und die operative Umsetzung der Maßnahmen sicher. Da die Maßnahmen durch die Mitarbeiter realisiert werden sollen, sind diese in geeigneter Form zu informieren und zu motivieren.
• Strategische Kontrolle: Überprüfung der Zielerreichung, Prämissen und Entwicklung von Strategien.

In diesem Prozess kommt der Grundgedanke zum Ausdruck, dass die Strategie das übergeordnete Element der strategischen Unternehmensführung ist. Sie gibt die Richtung für das strategische Handeln an, während die Organisation und das Personalmanagement dazu unterstützend beitragen. Daher sind die Organisation und das Personalmanagement strategiegerecht zu gestalten. Zudem machen die Rückkopplungen im Führungsprozess deutlich, dass die Phasen miteinander verknüpft sind, aufeinander aufbauen und sich gegenseitig beeinflussen. Beispielsweise bewirken unbefriedigende Ergebnisse in der Strategieumsetzung meist neue strategische Überlegungen, die zu veränderten Strategiealternativen führen können. Die erfolgreiche Umsetzung von Strategien verändert die Wettbewerbsposition und Ressourcenbasis eines Unternehmens. Dies bewirkt eine veränderte strategische Ausgangssituation für die nächste Strategieentwicklung. Diese sog. Pfadabhängigkeit bedeutet, dass vergangene strategische Entscheidungen die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten eines Unternehmens prägen.