Prozesscontrolling macht Prozessmanagement effektiver / 5 Prozesscontrolling-Erfolgsfaktoren: Controlling in der Designphase und konsequentes Business Partnering

Aggregiert man die Ergebnisse der Einfluss-/Wirkungsanalyse auf Controlling-Hauptprozessebene, legt die sich ergebende Heatmap, die Prozesscontrolling-Schwerpunkte entlang des Prozessmanagement-Lebenszyklus offen (s. Abb. 5).

Abb. 5: Prozesscontrolling-Heatmap

Mit 24 (Strategie) und 26 (Optimierung) identifizierten Wirkungsfeldern bestätigt die Einfluss-/Wirkungsanalyse die von Guschlbauer/Lichka vertretene Ansicht, dass das Prozesscontrolling in diesen beiden Phasen wesentliche Aufgaben wahrnimmt.^[1] Des Weiteren ist es nicht überraschend, dass die Phase Messung & Monitoring viele (21) Nennungen aufweist (s. Kapitel 2.5).

Bemerkenswert hingegen ist die Anzahl an Controlling-Wirkungsfeldern (26) im Prozessdesign. Hier ergibt sich nicht nur in der Praxis eine große Lücke, denn Controlling-Aufgaben sind in der Prozessplanung unterrepräsentiert. Eine enge Abstimmung des Prozessdesigns mit dem Controlling kann entscheidend sein, da etwa eine falsche Definition des Controlling-Objekts "Prozess" (z. B. falsche Prozesseingrenzung und damit falsche Messpunkte), ein Prozesscontrolling von Anfang an unmöglich macht.

Bei der Erstellung von Sollprozessen wiederum ist von Beginn an kostenrechnerische Expertise gefragt, um unterschiedliche Szenarien bewerten zu können. Auch bedürfen Investitionen in Prozesse im Zuge der Sollprozessmodellierung eines begleitenden Controllings (z. B. Investitionsplanung). In dieser Lebenszyklusphase ist zusätzlich ein Schwerpunkt auf das Risikocontrolling zu legen, damit Risiken von vornherein identifiziert, klassifiziert, analysiert, bewertet und zu einem gesamten Prozessrisiko aggregiert werden können. In weiterer Folge lassen sich Maßnahmen ableiten und steuern (s. Praxisbeispiel in Kapitel 6).

Auf Controlling-Hauptprozessebene weist das Business Partnering mit Abstand die meisten Wirkungsfelder im Prozessmanagement-Lebenszyklus auf (20). Hier sehen die Autoren auch den größten Hebel, wie das Controlling dazu beitragen kann, Prozessmanagement zu forcieren (s. Praxisbeispiel in Kapitel 7).

[1] Vgl. Guschlbauer/Lichka, 2013, S. 275.