Zielsetzung:
Basierend auf den in Phase 1 definierten Prozesszielen sowie den in Phase 5 festgestellten Abweichungen ist es das Ziel der Optimierungsphase, Prozesse laufend zu verbessern und so das Unternehmen dynamisch an das sich ständig verändernde Umfeld anzupassen.
Im Fokus stehen die Sicherstellung der Effektivität und der Effizienz; Ersteres, indem Prozesse gemäß der Unternehmensstrategie angepasst werden; Zweiteres, durch Fehler-, Durchlaufzeiten- und Kostenminimierung und Qualitätsverbesserung. Weitere Treiber für Prozessoptimierung in der Praxis sind bspw. die Einführung eines neuen IT-Systems, steigende Compliance-Anforderungen, konzernweite internationale Prozessstandardisierung oder Fusionen und Übernahmen.[1]
Aufgaben:
Um Optimierungsprojekte zu priorisieren, sind die Ist-Prozesse zu analysieren und Optimierungspotenziale zu bewerten. Hierfür sind meist tiefgehende Prozessanalysen z. B. zur Identifikation von Ursache-/Wirkungszusammenhängen, mit zusätzlichem Erhebungsaufwand erforderlich, weil vorhandene bereits erhobene Informationen nicht ausreichen.
Ein klassisches Beispiel sind Process-Mining-Analysen. Werden konzernweit Unstimmigkeiten (z. B. eine Häufung an Lieferdatumsänderungen am Standort A, während Standort B die Lieferdaten nur in Ausnahmefällen abändert) aufgedeckt, so gilt es, die Gründe für diese Auffälligkeit herauszufinden; eine Ursachenforschung vor Ort ist notwendig.
Aufbauend auf diesen Analysen sind Optimierungskonzepte auszuarbeiten und in einen Maßnahmenplan zu überführen. Die Sollprozess-Modellierung erfolgt abschließend wieder in der Designphase.
Praxisaspekte:
Wie schon in der Implementierungsphase gibt es auch in der Optimierungsphase kein Standardvorgehen. Methoden und Instrumente, wie etwa die klassische Ursache-Wirkungsanalyse (Ishikawa oder 5-Why-Analyse) sowie Prozessanalysechecklisten, quantitative Verfahren oder Performance Benchmarking werden eingesetzt, damit statt "Bauchgefühl" eine faktenbasierte Argumentationslogik aufgegriffen wird. Danach helfen intuitive (z. B. die 6 denkenden Hüte) und systematische (z. B. SCAMPER-Methode) Kreativitätstechniken,[2] um innovative neue Konzepte zu entwickeln und dadurch die Prozesse zu verbessern und so wettbewerbsfähig(er) zu gestalten.
Die Anknüpfungspunkte für das Controlling zeigen sich hier etwa in der Durchführung bzw. Unterstützung tiefgehender Prozessanalysen oder Maßnahmengenerierung.
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