Post-Exit-Phase aus der Sicht übernommener Unternehmen / 5 Lessons learned und Praxistipps

Aus den vorstehenden Ausführungen können folgende 7 Praxistipps abgeleitet werden:

1. Eine schonungslose Analyse der Motive für eine Unternehmensveräußerung und eine intensive Diskussion und Antizipation der Tätigkeit "danach" ist erforderlich, um mit der Post-Exit-Phase rational umgehen und "loslassen" zu können. In diese Überlegungen müssen im Fall der Nachfolgeregelung auch die engen Familienangehörigen eingebunden werden. Eine offene Kommunikation der Pläne "danach" kann auch auf die Käuferseite vertrauensbildend wirken und den Prozess vereinfachen und beschleunigen.
2. Nicht an exzellenten Beratern sparen! Die Beherzigung dieser Maxime fällt mittelständischen Unternehmern oft besonders schwer. Aber hier würde man am falschen Ende sparen, wenn man ausschließlich auf die langjährigen und vertrauten Berater setzt, denen oft die Expertise und die Erfahrung bei Unternehmenstransaktionen fehlt. Gerade bei Verhandlungen mit Private-Equity-Häusern oder strategisch orientierten Großkonzernen ist ein Experte mit Mittlerfunktion zum "Mittelstandsdenken" von großem Nutzen.
3. Eine M&A-Transaktion kann auch im Mittelstand nicht im Alleingang und mit selektiver Einbindung von Mitarbeitern mit begrenzten Informationen bewältigt werden. Das interneTeam sollte sorgfältig ausgewählt werden, umfassend informiert sein und die Positionen dieser Führungskräfte sollten in der Zeit nach der Transaktion materiell abgesichert sein. Hierbei spielt die "Fitness der Finanzfunktion"eine besonders kritische Rolle.
4. Es sollten klare und nachvollziehbare Kaufpreisregeln aufgestellt werden. Earn-out-Klauseln sollten nur in Ausnahmefällen vereinbart werden und nur, wenn es um angenehme Zusatzerlöse geht. Jedenfalls dann nicht, wenn nur dadurch die wirtschaftlichen Ziele des Deals erreicht werden können. Auch sollten die Berechnungsregeln für die Anpassung des verhandelten Kaufpreises an die Schlussbilanz zum Closing klar beschrieben werden, um unnötige Diskussionen zu vermeiden und Bilanztricks zu unterbinden.
5. Nicht vermeidbare Garantien sorgfältig und kritisch verhandeln und Absicherung zumindest prüfen! Garantien können für den Veräußerer zu unliebsamen Überraschungen werden, weshalb sie möglichst vermieden und in der Höhe und zeitlich so gut es geht begrenzt werden sollten. Dieses Feld sollte aus Unternehmersicht keinesfalls den Juristen alleine überlassen werden, schon um eine gegenseitige, juristische Beschäftigungsgarantie in der Post-Exit-Phase zu unterbinden. Inwieweit eine Warranty & Indemnity Insurance in mittelständischen Deals eine Lösung sein kann, muss mit Zurückhaltung beurteilt werden. Durch die notwendige individuelle Risikokalkulation rechnen sich solche Versicherungen erst ab einem gewissen Transaktionsvolumen und bieten dann doch keinen umfassenden Schutz.
6. Know-how bis Einigung sichern und dann Know-how-Transfer fair unterstützen! Gerade bei mittelständischen Transaktionen muss bis zur vertraglichen Einigung der Know-how-Schutz besondere Beachtung finden. Das verständliche Informationsbegehren der potenziellen Käufer muss in einer kontrollierten und abgestuften Form befriedigt werden. Hier können externe Berater als Informationsbroker eine wichtige Funktion übernehmen. Nach erfolgter Einigung muss allerdings der Know-how-Transfer vertrauensvoll, rasch und fair erfolgen, damit der Erwerber das Unternehmen kompetent und erfolgreich fortführen kann.
7. Vereinbarte Rolle in der PMI-Phase und danach genau einhalten, und emotional vom Unternehmen lösen! Die oft vom Erwerber gewünschte Einbindung des veräußernden Unternehmens in die Übernahme- und Integrationsphase sollte sehr kritisch geprüft werden. Oft ist der klare Schnitt die bessere Alternative. "Halbherzige Beraterrollen" sollte man vermeiden. Wenn konkrete Aufgaben für eine begrenzte Zeit übernommen werden sollen, muss die Rolle auch mit den entsprechenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet werden