"Agil oder stabil?" – diese Frage stellte zum Themenschwerpunkt Controlling und Agilität die Zeitschrift "Controlling & Management Review" (5/2020). Die Frage hat u. E. 2 Facetten:
- Wieviel Agilität benötigt das Unternehmen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein?
- Wieviel Stabilität muss der Controller im Unternehmen schaffen, damit die Existenz gesichert wird?
Diese beiden Fragen können nun unternehmensindividuell beantwortet werden, d. h. die Balance muss immer spezifisch austariert werden.
"Bildlich gesprochen wird mittels struktureller Zerlegung aus einem trägen Dinosaurier eine Mehrzahl kleiner flinker Wiesel, doch wissen diese eventuell gar nicht mehr, welche gemeinsamen Werte sie überhaupt haben und wo sie eigentlich zusammen hinlaufen sollen."[1] Das Controlling und damit die Unternehmensplanung haben Führung und Organisation zu folgen und sind in die Unternehmenskultur eingebettet.
Die Agilität ist ein Konzept – wie wir festgesellt haben –, das die Gesamtorganisation kulturell und strukturell betrifft. Insofern kann der Controllingbereich hier gewissermaßen eine "Initialzündung" veranlassen, damit Anstöße in diese Ausrichtung erfolgen. Eine agile Unternehmenskultur aufzubauen ist jedoch originäre Aufgabe der Unternehmensführung.
Auf der einen Seite muss u. E. der Controllingbereich prozessual und informatorisch weiterhin einen organisatorischen Fixpunkt im Unternehmen bilden. Andererseits hat der Controller die Agilität in der Organisation zu unterstützen, d. h. er hat selbstabstimmende Teams in ihrer Arbeit zu unterstützen.[2] Dazu muss er sein Planungskoordinationssystem entsprechend weiterentwickeln (s. u.).
In einem Unternehmen ergänzen sich Struktur, Kultur und Steuerung[3]. Hier dient Controlling als Bindeglied. Es ließ sich empirisch feststellen: "Der Erfolg von agilem Management hängt ganz wesentlich von der Ausgestaltung des Controllings ab"[4]. Notwendig ist, dass man Koordination durch Selbstabstimmung und Koordination durch Pläne miteinander in Einklang bringt.
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