Planung im Team: Die Weisheit der vielen nutzen / 1 Planung in Meetings: Wunsch und Wirklichkeit

Die häufigste Methode, um in Organisationen Probleme zu verstehen und Entscheidungen vorzubereiten oder zu treffen, ist das Meeting. Mehrere Personen, meist verteilt um eine Führungskraft, kommen zusammen, um eine bestimmte Tagesordnung abzuarbeiten. Die Hoffnung ist, dass durch die größere Zahl an Meinungen, Erfahrungen und Kenntnissen bessere Entscheidungen getroffen werden. Das lässt sich durch 3 Argumente bekräftigen:

1. das Team ist mindestens so gut wie das fähigste Team-Mitglied,
2. die Zusammenführung aller Informationen liefert ein besseres Ergebnis und
3. es können darüber hinaus durch Synergien bessere Entscheidungen entstehen, als sie je ein Einzelner hätte treffen können.^[1]

Das gilt auch für die Unternehmensplanung. Typisch ist die jährliche Sitzung des Managements, in der Pläne gemeinsam diskutiert und verabschiedet werden. Dabei hegt man die Hoffnung, dass diejenigen, die an der Entscheidung über Pläne beteiligt waren, sie dann auch eher umsetzen. Im Mittel zeigt sich in entsprechenden empirischen Studien durchaus ein kleiner positiver Effekt.^[2] Die Streuung der Ergebnisse ist jedoch groß und eine Vielzahl an Studien aus der Psychologie sowie Fälle aus der Praxis zeigen, dass es oft auch zu ergebnislosen Entscheidungen kommen kann. Abb. 1 fasst häufige, beabsichtigte und unbeabsichtigte Effekte zusammen.

Beabsichtigte Effekte	Unbeabsichtigte Effekte
Erhöhte Kapazität zur Aufnahme und Verarbeitung von Informationen Breitere Wissens- und Erfahrungsbasis Erhöhte Qualität und Quantität von Prognose- und Bewertungsprozessen sowie Lösungsvorschlägen Ausgleich von Interessen und Irrtümern Erhöhte Legitimation und Akzeptanz der Ergebnisse Erhöhte Motivation	Langwierige, kosten- und zeitintensive Diskussionsprozesse Gefahr "fauler Kompromisse" Gefahr von Dissens und Fehlinterpretation Tendenz zur Konformität Tendenz zur Polarisierung Gruppenbefangenheit Trittbrettfahrer-Effekte

Abb. 1: Effekte von Gruppenentscheidungen^[3]

[1] Vgl. Sunstein/Hastie, 2015, S. 24 ff.

[2] Vgl. weiterführend Derfuss, 2016.

[3] Quelle: Müller, 2019, S. 262 m. w. N.