Auch die Einbindung von Agilität dient der Vermeidung von Risiken. Höhere Agilität soll erreichen, dass sich ein Unternehmen schneller an sich verändernde Umfeldbedingungen anpassen kann, was letztlich risikoreduzierend wirkt.
4.1 Herleitung des Begriffs und der Ziele von Agilität im Unternehmen
Das Controlling und der Controller sollten sich zunehmend mit Agilitätsaspekten beschäftigen. Zum einen muss das Controlling selbst agiler werden, zum anderen sollte das Controlling agile Entwicklungen sowie agiles Management z. B. in anderen Fachbereichen angemessen begleiten können. Dies kann durch das Durchdringen und ein Verständnis des agilen Managements durch die Controller geschehen und mündet schließlich idealerweise in angepassten, d. h. agilitätsadäquaten Planungs-, Steuerungs- und Reportingaktivitäten.[1]
Agilität bedeutet im Kern unbürokratisches Handeln, wurde in der Softwarebranche erfunden[2] und hat sich mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert, insbesondere um eine höhere Flexibilität bspw. in der Projektarbeit umsetzen zu können. Eine höhere Flexibilität trägt maßgeblich dazu bei, Unternehmensrisiken zu reduzieren, weil sich das Unternehmen schneller an die risikobedingt unsichere Entwicklung der Zukunft anpassen kann.
Aktuelle und potenzielle Hauptanwendungsbereiche im Unternehmen sind neben dem IT-Bereich laut einer aktuellen Studie die Produktion und Logistik, der Einkauf, aber auch der Finanz- und Controllingbereich.[3]
Als wichtigstes Tool hat sich im agilen Management Scrum etabliert, eine neue Form des Projektmanagements mit kurzen Abstimmungsintervallen. Diese kurzen Abstimmungsintervalle werden Sprints genannt.
Als weitere agile Tools nutzen Unternehmen in der Praxis z. B. Kanban, Design Thinking oder Digital Prototyping.[4]
Agiles Management bedeutet im Prinzip:[5]
- mehr Freiräume für Mitarbeiter,
- Mut zur Revision von Zielen und
- Haltepunkte statt starrer Kennziffern.
Weitere Ziele im Zusammenhang mit der Agilität sind:[6]
- Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit,
- Schnelligkeit bei Markteinführungen,
- effektivere Kooperation zwischen Entwicklung und Management,
- Schaffung innovativerer, qualitativ hochwertigerer, am Kunden ausgerichteter Produkte,
- verbesserte Kundenzufriedenheit sowie
- Kostenreduktion in Entwicklung und Management.
Agiles Management bedeutet eine Abkehr vom klassischen "Command-and-Control-System", erfordert aber gleichzeitig "klar definierte und kontrollierte Strukturen und Prozesse, wie bspw. iterative Projektabläufe mit festgelegten Sprintergebnissen…".[7]
Die bereits zitierte aktuelle Agilitätsstudie nennt als Gründe für die Einführung agiler Methoden im Unternehmen insbesondere die Zielsetzung einer erhöhten Flexibilität (82 % der antwortenden Unternehmen) sowie eine gewünschte Erhöhung der Geschwindigkeit (68 % der antwortenden Unternehmen).[8]
4.2 Mit der BSC den "agile footprint" erfassen
Um dem Trend des agilen Managements gerecht werden zu können, ist es für das Performance Measurement, als Teil des Controllings, unabdingbar, selbst agiler zu werden, d. h. sich flexibel an neue Sachverhalte anzupassen. Dies geht i. d. R. mit Veränderungen der Strategie einher. Diese neuen, strategischen Anpassungen haben eine Angleichung der Performance Measures bzw. der strategischen Ziele zur Folge.
Auch sollte der "agile footprint" eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs in einem Performance-Measurement-System erkennbar sein, das mithilfe des BSC-Konzeptes umgesetzt werden kann. Abb. 4 veranschaulicht die um Agilitätsaspekte ergänzte BSC bzw. die daraus abgeleitete Strategy Map.
Anhand der derzeitigen Strategie wird beispielhaft veranschaulicht, wie eine angestrebte Erhöhung der Agilität im Rahmen einer angepassten BSC verankert werden könnte. Dies geschieht durch die Integration von 6 neuen strategischen Zielen zu Agilitätsinhalten.
Die Ziele mit agilem Bezug sind in der BSC in Gelb mit schwarzer Schrift hervorgehoben.
Abb. 4: Beispiel einer stark agilitätsgeprägten Strategy Map
Auf der Potenzialperspektive ist das strategische Ziel einer agilitätsbezogenen Personalentwicklung denkbar und könnte demnach eines von 5 maßgeblichen strategischen Zielen auf dieser Ebene sein.
Auf Prozessebene sind mehrere prozess- und projektorientierte Agilitätsziele vorstellbar und nachfolgend entsprechend formuliert:
- Das Ziel der Reduzierung der Backlog-Posten auf Prozess- und Projektebene bezieht sich auf die nicht erledigten Arbeitspakete innerhalb der Sprints.[1]
- Eine stabile Cycle Time soll als Ziel sicherstellen, dass im Rahmen der Sprints verlässliche Zeiten abgeschätzt werden können und zeitliche Ausreißer vermeidbar sind.[2]
- Die Erhöhung der Geschwindigkeit je Sprint soll als Ziel formuliert die Vorteile der agilen Projektsteuerun...
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