Organisation des Controllings: Empirische Erkenntnisse z ... / 2 Studien zu ...

Prof. Dr. Ronald Gleich

Bis dato gibt es in der DACH-Region nur wenige aktuelle Studien, die sich mit der Aufbauorganisation des Controllerbereichs beschäftigt haben. Eine der wenigen Untersuchungen wurde 2016 von der Hochschule Luzern mit 223 Schweizer Unternehmen unterschiedlicher Größe durchgeführt. Die wesentlichen Erkenntnisse der Studie zu aufbauorganisatorischen und ressourcenbezogenen Themen, insbesondere zur Frage der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung sind anhand des wichtigen Kontextfaktors Größe nachfolgend dargestellt:^{^[1]}

Ungefähr 7 von 10 Controllingabteilungen in kleinen (<50 Mitarbeiter bzw. 10 Mio. CHF Umsatz) und mittleren (<250 Mitarbeiter bzw. 50 Mio. CHF Umsatz) Unternehmen sind bezüglich der Verankerung im Unternehmen zentral ausgerichtet. Dies wird sich in den nächsten 3-5 Jahren nur geringfügig ändern, während bei großen Unternehmen (>250 Mitarbeiter oder 50 Mio. CHF Umsatz) nur 5 von 10 Unternehmen zentrale Controllingeinheiten aufweisen.
Speziell bei großen Unternehmen gibt es neben der zentralen Ausrichtung auch signifikante Ausprägungen dezentraler Strukturen (aktuell 22 % der Abteilungen), Matrixstrukturen (19 %) oder Stabsstellen (5 %).
Die Zahl der Controller wird nach Angabe der kleinen und mittleren Unternehmen eher stabil bleiben (77 % bzw. 79 % der Antworten). 13 % bzw. 14 % der Unternehmen denken sogar an einen weiteren Stellenaufbau, 8 % bzw. 9 % hingegen an einen Stellenabbau.
Auch hier gibt es bei den großen Unternehmen eher eine gegenläufige Tendenz. Zwar rechnen 71 % der Experten mit stabilen Verhältnissen, jedoch wird jedes fünfte Unternehmen einen Abbau der Controllerstellen in Erwägung ziehen. Lediglich 8 % denken an eine Ressourcenzunahme im Controllerbereich.
Aussagen zu Weisungsbeziehungen (z. B. zum Dotted-Line-Prinzip) sind aus der Studie nicht abgeleitet worden.

Die Erkenntnisse des Horváth CFO-Panels,^{^[2]} einer Benchmarkingplattform mit über 200 teilnehmenden Unternehmen, verdeutlichen hingegen unternehmensgrößenunabhängig einen Trend zu einer wieder mehr zentralen Ausrichtung der Controllerbereiche. Lag der Verbreitungsgrad 2004 noch bei 23 %, ist dieser 2016/2017 auf 29 % angestiegen.^{^[3]} Bei 50 % der Unternehmen dominiert vor allem die "Dotted-Line"-Organisation. Die Ergebnisse widersprechen demzufolge den Erkenntnissen der Schweizer Studie, die auch bei größeren Unternehmen in der Mehrheit zentrale Strukturen feststellt. Eine "Dotted-Line-Organisation" wird von den Horváth-Experten wie folgt beschrieben:

"Disziplinarisch eigenständig agierende dezentrale Controllingeinheiten, die fachlich durch eine zentrale Controllingeinheit geführt werden."^{^[4]}

Zum Ressourcenumfang und zur Kostenverteilung innerhalb der Controllingbereiche werden weitere Richtwerte und Benchmarks genannt:

7,5 Mitarbeiter im Controlling bezogen auf 1.000 Mitarbeiter werden als aktueller Mittelwert des CFO-Panels zitiert. Im Jahr 2004 lag der Wert noch bei 10,3 Mitarbeitern. Der Rückgang wird insbesondere mit Effizienzsteigerungsaktivitäten durch vermehrten IT-Einsatz erklärt.
Dieser Effekt wird gestützt durch die rückläufigen Anteile der Personalkosten im Controllerbereich (von 74 % der Controllingkosten auf 40 %) und den gleichzeitigen Anstieg der IT-Kosten (von 13 % auf 30 %).
Andere Ergebnisse ergeben sich aus dem Controlling-Panel von Ernst & Young aus dem Jahr 2018. Demzufolge erwarten 39 % der befragten Experten im Zuge der Digitalisierung sogar einen Kompetenzaufbau im Controllerbereich.^{^[5]}
Weitere Studien fanden heraus, dass Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeiter zwischen 3,1 und 6,1 Controller^{^[6]} bzw. 3,1 und 5,6 Controller^{^[7]} haben.
Diese Zahlen und die o. g. Werte des Horváth CFO-Panels lassen vermuten, dass bei ca. 150 Mitarbeitern im Unternehmen ein Controller benötigt wird. Je größer das Unternehmen ist, umso stärker steigt diese Relation aufgrund von Skaleneffekten an.^{^[8]}
Rieg et al. haben in ihrer Studie die Unternehmensgröße als prägenden Kontextfaktor für die Anzahl der Mitarbeiter im Controlling identifiziert. Erhöhte Ressourcenbedarfe können durch Anforderungen aus dem Kapitalmarkt, der Rechnungslegung oder der Rechtsform gerechtfertigt werden. Ferner wurde festgestellt, dass eigentümergeführte Unternehmen weniger Controller benötigen als Unternehmen, die von Managern geführt werden.^{^[9]}