Je regelmäßiger Nachhaltigkeitsbemühungen mit den Zielen eines Unternehmens abgeglichen werden, desto größer ist die Chance, dass sie den erhofften Erfolg bringen. Controlling muss deshalb ein fester Bestandteil jeder CSR-Politik sein.
2.6.1 Begutachtung
Nachhaltigkeit ist dann erfolgreich, wenn alle drei Ebenen (Ökonomie, Ökologie und Soziales) gemessen, miteinander verbunden und in Summe vorangetrieben werden.
Was in einer Strategie beschrieben ist, muss nachvollziehbar und messbar gemacht werden. Dies gestaltet sich bei den Themen der Nachhaltigkeit oft schwierig und ist mit klassischen Controlling-Werkzeugen /KPIs nicht immer vollumfänglich abbildbar. Daher ist es wichtig, auch qualitative Kennzahlen zuzulassen. Informationen aus Kundenreaktionen, Mitarbeiterbefragungen, Führungskräfte- oder Unternehmensbewertungen können dabei einfließen.[1]
2.6.2 Plan-Ist-Vergleich
Aufbauend auf der Begutachtung des CSR-Engagements muss ein kontinuierlicher Vergleich der erreichten, mit den definierten Zielen erfolgen. Dabei sollen sowohl Erfolge als auch Misserfolge aufgezeigt und die Einhaltung des Umsetzungsplans überprüft werden. Auch in diesem Arbeitsschritt empfiehlt es sich, sowohl Informationen von externen als auch von internen Stakeholdern einzubinden und einen offenen Informationsaustausch zu führen.
2.6.3 Optimierung
Eine regelmäßige Überprüfung des CSR-Engagements gibt Aufschluss über mögliches Optimierungspotenzial. All jene Initiativen, die messbar zum Erfolg einer CSR-Politik beitragen und ein Unternehmen auch aus ökonomischer Sicht nach vorne bringen, sollten langfristig zum Kern-Handlungsfeld werden. Damit das gelingen kann, müssen sie engmaschig evaluiert werden. Währenddessen sollten Aktivitäten, die im Plan-Ist-Vergleich hinterherhinken und trotz aller Bemühungen nicht zum erhofften Erfolg führen, detailliert analysiert und gegebenenfalls eingestellt werden.
Je nach Erfolgsbilanz einer CSR-Politik kann es für Unternehmen notwendig sein, das eigene CSR-Verständnis, die Zuteilung der Kernthemen auf das Unternehmen, die Stakeholder-Einbindung oder die komplette CSR-Strategie zu überarbeiten. Im Zuge einer CSR-Implementierung ist es deshalb immer ratsam, nach Implementierungsschritt 6 (Controlling) wieder zu Implementierungsschritt 2 (Auseinandersetzung) zurückzukehren, um eine langfristig angelegte und sich stetig verbessernde CSR-Strategie zu erarbeiten.
BÖRLIND INSIGHTS |
„Damit der enorme Aufwand, mit dem wir unser CSR-Engagement vorantreiben, am Ende nicht im Sand verläuft und messbare Vorteile für die Gesellschaft und uns als Unternehmen hat, versuchen wir selbstkritisch zu bleiben. Neben einem Nachhaltigkeitsausschuss, zu dem neben der Geschäftsleitung die Projektleiterin der "Mission 2025" zählt, behält ein Nachhaltigkeitsarbeitskreis alle CSR-Aktivitäten und deren Erfolge, aber auch Misserfolge im Blick. Der Nachhaltigkeitsausschuss tagt zwei Mal im Jahr, der Nachhaltigkeitsarbeitskreis alle zwei Monate. Ziel ist es, unser Nachhaltigkeitsengagement so genau wie möglich (und wenn notwendig mit entsprechendem bürokratischem Aufwand) zu analysieren, Kosten zu überwachen, Risiken abzuwägen und unsere Ziele mit unseren Zwischenerfolgen abzugleichen. Damit das gelingen kann, versuchen wir unsere CSR-Ziele (wie in der "Mission 2025") so konkret wie möglich zu benennen und anhand von Kennzahlen und Zeitvorgaben messbar zu machen. Beispiele für KPIs zu den vier großen Zielen:
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