Die Inhalte für ESG-Strategien werden immer komplexer. Zeitgleich ist es notwendig, immer mehr Mitarbeiter in den Strategieprozess zu integrieren. Daher rücken agile Strategie-Entwicklungsprozesse in den Fokus. Moderne ESG-Strategie-Entwicklung und Design Thinking ergänzen sich sehr gut. Tabelle 1 zeigt die Unterschiede zwischen einem traditionellen ESG-Strategie-Entwicklungsprozess und einem agilen Ansatz, z. B. mit Unterstützung einzelner Elemente aus dem Design Thinking, auf[1].
| ESG-Strategien-Entwicklungsprozess im Prozessmodell (traditionelle Denkweise) | ESG-Strategien-Entwicklungsprozess mit agilen Managementmethoden wie Design Thinking (agile Denkweise) | |
|---|---|---|
| Fundamentale Annahmen | Die Strategie ist vollständig antizipierbar und im Voraus spezifizierbar und kann nach diesen Spezifikationen erstellt und am Ende umgesetzt werden | Strategie wird in kleinen Teams durch Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung in Sprints mit raschen Tests und Stakeholder-Feedback entwickelt |
| Entwicklungsmodell | Lebenszyklusmodell (z. B. Wasserfall) | Viele Iterationen (Evolutionäres Delivery-Modell) |
| Stakeholder-Integration | auf die Analysephase beschränkt | Erfolgskritisch, fortlaufend, hohe Stakeholder-Orientierung (auf den Menschen fokussiert) |
| Management-Stil | Prozessorientiert | Menschenorientiert, partizipativ |
| Organisationsstruktur und Prozesscharakter | Hoher Formulierungsgrad und hohe Prozesstreue | Flexibel und der Situation angepasst |
| Vorherrschende Problemlösungsmethodik | Analytisches Denken; lösungsorientiert; schnelle Lösung gefordert; mathematische Analyse- und CO2-Modelle; bekannte, sichere Lösung | Intuitives Denken; intensives Befassen mit dem Problem; Kreativität wird gefördert; viele neue und radikale Ideen |
| Team | Oftmals disziplinär; Management und Entscheider einbinden | Interdisziplinär; Co-Creation mit den Stakeholdern; alle Stakeholder einbinden |
| Fehlerkultur | Inkrementelle Verbesserungen; Risokoarme Entscheidungen; Nullfehler-Kultur | Radikale ESG-Innovationen gesucht; bewusstes Eingehen von Risiken zur Nutzung von Chancen; Lernkultur; schnelles Lernen im Vordergrund |
| Prämisse zur ESG-Strategie-Entwicklung | Durch wirksames ESG-Zahlen- und Datenmanagement die Effektivität und Effizienz der ESG-Strategie sicherstellen | Durch Selbststeuerung des Teams die beste Lösung für eine ESG-Strategie finden |
Tab. 1: Der ESG-Strategie-Entwicklungsprozess – traditionell und agil
Template
Ein agiler ESG-Strategie-Entwicklungsprozess ist im Template in Abb. 2 dargestellt.
Abb. 2: Der agile ESG-Strategie-Entwicklungsprozess
Praktische Anwendung
In den Unternehmen bestehen heute unterschiedliche Strategien und Teilstrategien, z. B. die Geschäfts-, die Geschäftsfeld-, die Risiko- und die IT-Strategie. Diese Strategien müssen konsistent zueinander sind. Zukünftig kommen noch eine Nachhaltigkeitsstrategie im allgemeinen Sinne von ESG bzw. eine Klimastrategie im Sinne der TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosure, eine globale von der Industrie geführte Initiative zur Unternehmensberichterstattung bzgl. klimabezogener finanzieller Chancen und Risiken) hinzu. Basis der ESG-Strategie-Entwicklung ist eine Analysephase (vgl. Punkt 1 in Abb. 2), die sich über eine ESG-Umfeldanalyse (zum Beispiel mittels PESTEL-Analyse) in Kombination mit einer Marktanalyse umsetzen lässt[2].
Der ESG-bezogene Rahmen der Strategie wird mit dem Purpose-, Vision- und Mission-Statement im ESG-Kontext gelegt (vgl. Punkt 2 in Abb. 2). Weiterhin bilden das ESG-Business Model und -Ecosystem den Rahmen. Darin werden auch Hebel und Treiber für die Nachhaltigkeit und für die Integration von Nachhaltigkeit in das Business Modell und das Ecosystem bestimmt.
Ist der Rahmen für die Strategie gelegt, wird das Zielsystem unter Integration von ESG erarbeitet (vgl. Punkt 3 in Abb. 2). Es wird ein Zielsystems mit nachhaltigen Zielen auf unterschiedlichen Ebenen erarbeitet. Beispielhafte Zielebenen für ein ESG-Ziel können sein:
- Zielebene 1: Reduzierung der CO2-Emissionen
- Zielebene 2: Reduzierung der mit einem Verbrenner-LKW gefahrenen km in der Lieferkette um X %
- Zielebene 3: Erhöhung des Anteils an regionalen Produkten in der Lieferkette, was die gefahrenen km insgesamt verringert
Für die Entwicklung eines Zielsystems werden Zielpfade und -werte definiert, d. h. in welchem Zeithorizont (z. B. 5, 10, 20 Jahre) welche Zielwerte (z. B. Reduzierung der CO2-Emissionen um X % und auf X Tonnen) erreicht werden sollen.
Das nachhaltige Kennzahlensystem besteht aus Nachhaltigkeits-Key Performance Indicators (KPI) und -Key Risk Indicators (KRI). Die KPIs und KRIs haben jeweils Einflussgrößen oder Treiber, die die KPIs entsprechend stark beeinflussen. Will das Unternehmen also ein bestimmtes Nachhaltigkeitsziel erreichen, so sind auch die Treiber dafür zu bestimmen und zu steuern.
Die ESG-Strategie lebt von nachhaltigen Maßnahmen und von einer aktiven Steuerung (vgl. Punkte 3.1 – 3.3 in Abb. 2). Ein aktives Maßnahmenmanagement soll die Erreichung der ESG-Ziele sicherstellen. Über Preismodelle lässt si...
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