Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele / 3.1 Forecasting kontinuierlich durchführen: Case Handel

Das Beispielunternehmen ist eine große Warenhauskette mit über 50 Filialen. In der Ausgangssituation basierte die Steuerung auf einer starren Detailplanung. In einer langen und aufwendigen Budgetierung wurden mit langem Vorlauf die verschiedenen Größen in hoher Detaillierung geplant. Diese Planung bildete – neben einer mechanischen "WIRD"-Hochrechnung (angefallene Ist-Werte zuzüglich verbleibender Planwerte) – die Basis für die unterjährige Steuerung. Da aber viele Planwerte wie beispielsweise der Personaleinsatz nur sehr eingeschränkt mit dem langen Vorlauf einer Budgetierung planbar sind, waren große Teile davon im Planjahr regelmäßig veraltet und damit nicht mehr als Vergleichsbasis brauchbar.

Quartalsweiser Forecast

Vor diesem Hintergrund und mit dem Ziel einer schlankeren und flexibleren Planung wurden einerseits die Budgetierung verkürzt und die im Budget zu planenden Größen deutlich reduziert. Andererseits wurde ein Forecast installiert, der viele Aufgaben der Budgetierung übernimmt (z. B. die Personaleinsatzplanung) und viermal jährlich dezentral von den Abteilungsleitern der Warenhäuser erstellt wird. Der Forecast ist dabei rollierend gestaltet: Es werden jeweils vier Quartale prognostiziert, davon zwei in höherer Detaillierung und zwei in gröberer Detaillierung. Je Forecast werden ein zusätzliches Quartal neu prognostiziert und die anderen Quartale überarbeitet (erstes und drittes Quartal) bzw. detailliert (zweites Quartal). Um den Aufwand möglichst gering zu halten, werden dabei nur sehr wenige zentrale Größen prognostiziert (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Forecasting

Zukunfts­orientiertere Informationen verfügbar

Durch diese Veränderung hat sich die Flexibilität deutlich erhöht. Nun sind stets aktualisierte, zukunftsgerichtete Informationen verfügbar, die frühzeitig Trends signalisieren und so z. B. eine unterjährige Anpassung der Einkaufspolitik einleiten können.