Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele / 2 Einfachheit

2.1 Detaillierung verringern (Mineralölkonzern)

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine Sparte eines internationalen Mineralölkonzerns. Das Budgetjahr und die Folgejahre wurden im Planungstool der Sparte detailliert geplant und das Budgetjahr im ERP-System (SAP R/3) noch weiter detailliert. Der hohe Detaillierungsgrad zog sich durch alle Planungen; am stärksten ausgeprägt war er jedoch in der Kostenartenplanung.

Die hohe Detaillierung war mit einem hohen Aufwand für die Erfassung verbunden. Jeder Planungsverantwortliche musste 38 Kostenarten planen. Dieser Aufwand wäre zu rechtfertigen, wenn ihm ein entsprechender Steuerungsnutzen gegenüber steht. Ein solcher Nutzen wurde jedoch nur für das Budgetjahr gesehen, der Nutzen der hohen Detaillierung der Folgejahre wurde durchwegs als ungenügend betrachtet.

Steuerungsrelevanz der Kostenarten?

Um zu prüfen, inwiefern die Detaillierung der Kostenartenplanung ohne Verringerung des Steuerungsnutzens reduziert werden kann, wurde eine ABC-Analyse durchgeführt (vgl. Abb. 1). Diese zeigte, dass über 80 % der Kosten in 8 Kostenarten enthalten waren und 13 Kostenarten 90 % der Plan-Kosten repräsentierten.

Abb. 1: ABC-Analyse Kostenartenplanung

Kostenarten werden geplant

Diese Ergebnisse konnten genutzt werden, um den Detaillierungsgrad der Kostenartenplanung deutlich zu verringern. In der Mittelfristplanung werden nur noch 13 Kostenarten separat geplant, die übrigen Kostenarten wurden in einer Plan-Kostenart "Sonstige "zusammengefasst. Damit muss der einzelne Planer statt 38 nur noch 14 Kostenarten für die Folgejahre des Budgetjahrs planen. Sofern der Wunsch besteht, die sonstigen Kosten aus Informationsgründen in grobe Blöcke aufzuteilen, können diese auf Basis von Vergangenheitswerten in Prozent geplant werden.

2.2 Aufbau und Ablauf der Budgetierung vereinfachen (Medienkonzern)

Das Beispielunternehmen gehört zu den führenden europäischen Medien-unternehmen und beschäftigt ca. 10.000 Mitarbeiter. Die hier präsentierten Lösungen sind das Ergebnis eines umfassenden Umstrukturierungsprojektes der Planung und Budgetierung.

Gemäß Planungskalender startete der ursprüngliche Ablauf der Budgetierung im Juni eines Jahres und endete im November. Die erarbeiteten Ergebnisse wurden schließlich final im Dezember vom Vorstand verabschiedet.

Umstrukturierung der Planung

Der gesamte Prozess benötigte einen hohen Zeitaufwand von Controlling und Management und sollte durch die Umgestaltung drastisch reduziert werden.

Folgenden Haupterwartungen wurden an eine Neugestaltung gestellt:

• Radikale Reduzierung der Budgetierungszeit.
• Konzentration auf die wesentlichen Kosten- und Ergebnistreiber.
• Nutzung eines integrierten Planungstools.

Die erarbeitete Lösung überzeugt genau durch die Umsetzung dieser Erwartungen.

Reduktion von 6 Monaten auf 8 Wochen

Der Gesamtprozess der Planung wurde von 6 Monaten auf 8 Wochen reduziert. Dies gelang durch einen Split des Planungsprozesses in eine Eckwerteplanung und eine Detailplanung. Erstere ist top-down-getrieben und maximal 2 Wochen lang, letztere erfolgt unmittelbar nach der Grobplanung und soll maximal 4 – 6 Wochen dauern. Vorgabe hierbei ist, dass sich kein Bereich länger als 6 Wochen mit seiner Planung beschäftigen darf. Ferner wurden Standardisierungen (z. B. einheitliche Planungstemplates bzw. -masken) geschaffen und eine Verschlankung der Planungsanalysen und -gespräche initiiert.

Konzentration auf relevante Ergebnis­treiber

Die Konzentration auf die relevanten Ergebnistreiber (z. B. Vertriebs- und Werbeerlöse) gelang durch den Verzicht auf Scheingenauigkeiten und die Ableitung belegbarer und vergleichbarer Aussagen. Ferner wurde die Planungspolitik dadurch stark reduziert, dass die Budgetierung weitestgehend von der Zielvereinbarung entkoppelt wurde.

Schließlich gelang durch die Einführung von SAP BW 7.0 ein einheitliches und integriertes Planungstool geschaffen, welches durch viele Neuerungen (z. B. "Bierdeckel"-Handhabung, individueller Detaillierungsgrad, Verfügbarkeit aller relevanter Referenzwerte, Verzahnung von Planungsschritten) und vom Controllerbereich bereitgestellte Planungs- und Analyse-Layouts erheblichen Nutzen für die Neugestaltung des Budgetierungsprozesse sorgte.

Einbindung internen Kunden

Die Vereinfachung des Prozesses, der nach einer Pilotierungsphase im Jahr 2008 schließlich im Jahr 2009 eingeführt wurde, gelang unter anderem durch

• Involvierung wohlgesonnener, interner Controllerkunden in der Pilotierungsphase,
• eine intensive Schulung in allen Projektphasen und
• eine stetige intensive Überzeugungsarbeit der Controller.

Schließlich schaffte die Integration von Controller- und SAP-Know-how eine hohe Akzeptanz bei den Anwendern, was durch ansprechende Layouts der Planungsmasken und eine einfache und verständliche Handhabung flankiert wurde.