Rz. 30
Generell werden im nachhaltigen Supply Chain Management 3 sich aus der TBL ergebende Kategorien von Zielsetzungen verfolgt: ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzungen. Für die Umsetzung des nachhaltigen Supply Chain Managements ist es notwendig, diese abstrakten Zielsetzungen durch greifbare Ziele zu konkretisieren. Hierbei können die von den Vereinten Nationen definierten 17 SDGs hilfreich sein.[1] Beispiele hierfür umfassen die Wertschöpfungsnetzwerke der europäischen Textilindustrie und SDG 8 "Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum"[2] oder Brasiliens Geflügelindustrie und SDG 12 "Nachhaltige/r Konsum und Produktion"[3] bzw. Lebensmittellieferketten für verderbliche Molkereiprodukte und insgesamt 7 SDGs[4].
Rz. 31
Durch die Heterogenität der Nachhaltigkeitszielsetzungen ergeben sich unterschiedliche Beziehungen zwischen einzelnen Zielen (Abb. 5). Zu unterscheiden sind komplementäre und konfliktäre Ziele sowie Mindestanforderungen für Zielsetzungen.[5] Komplementäre Ziele sind positiv korreliert, so dass die Verbesserung hinsichtlich des einen Ziels eine Verbesserung hinsichtlich des anderen Ziels impliziert (win-win). Durch einen verringerten Verbrauch von Packmaterial bspw. können die anfallenden Abfallmengen (ökologische Zielsetzung) reduziert und die Materialkosten (ökonomisches Ziel) gesenkt werden. Konfliktäre Ziele hingegen sind negativ korreliert, so dass eine Verbesserung des einen Ziels nur zulasten des anderen erreicht werden kann. Durch Geschwindigkeitsreduzierung von Transportfahrzeugen ("slow steaming") kann der Emissionsausstoß verringert werden (ökologisches Ziel), allerdings zulasten längerer Transportdauern und höherer Bestände (ökonomische Ziele).[6] Sind für ein Ziel Mindestanforderungen vorgegeben, meist ist dies für die Umwelt- und Sozialdimension der Fall, so müssen diese erfüllt sein, wenn hinsichtlich anderer Ziele optimiert wird. Mindestlöhne oder Höchstarbeitszeiten sind Beispiele für gesetzlich vorgegebene Mindestanforderungen bzgl. sozialer Zielsetzungen. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Zielbeziehungen nicht nur von den konkreten Zielen, sondern auch vom spezifischen Kontext, z. B. dem erreichten Effizienzgrad oder dem aktuellen Leistungsniveau, abhängen. So lässt sich (unter gewissen Voraussetzungen) bei der Konfiguration eines Wertschöpfungsnetzwerks dessen CO2-Fußabdruck bis zu einem gewissen Punkt auch ohne allzu große finanzielle Einbußen erheblich verbessern.[7]
Abb. 5: Mögliche Beziehungen zwischen Nachhaltigkeitszielen
Rz. 32
Metriken sind erforderlich, um den aktuellen Leistungsstand in Lieferketten zu messen und Wertschöpfungsnetzwerke hinsichtlich der angestrebten Nachhaltigkeitsziele zu steuern. Der Umstand, dass deutlich mehr ökonomische oder ökologische Leistungsindikatoren als Kennzahlen für die soziale Dimension existieren, verdeutlicht die Schwierigkeiten bei der Messung und dem Vergleich sozialer Leistungskriterien.[8] Zudem besteht bislang kein allgemeiner Konsens darüber, welche Indikatoren für sozio-ökologische Leistungskriterien am besten geeignet sind und wann diese einzusetzen sind.[9] Unstrittig ist allerdings, dass die Nachhaltigkeitsleistung nicht mit einer einzigen Kennzahl erhoben werden kann, sondern dass mehrere Metriken und eine Steuerungssystematik erforderlich sind.[10] Daher empfiehlt sich der Einsatz einer Supply Chain Sustainability Balanced Scorecard.[11] Bei Konzeption und Implementierung eines entsprechenden Kennzahlensystems ist darauf zu achten, dass die verwendeten Metriken die wesentlichen Akteure in der Lieferkette erfassen, sämtliche TBL-Dimensionen der Nachhaltigkeit reflektieren und die wesentlichen Charakteristika des nachhaltigen Supply Chain Managements berücksichtigen.[12] Für die interne und externe Berichterstattung über Stand und Entwicklung sozio-ökologischer Leistungsfaktoren kommen Nachhaltigkeitsberichte, das Environmental Reporting bzw. das CSR Reporting zum Einsatz.[13]
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