Leistungsorientierte Vergütung: Zielsetzung und Instrumente / 2 Elemente der Gesamtvergütung

Eine moderne Gesamtvergütung besteht aus verschiedenen Vergütungselementen (s. Abb. 1). In der Praxis werden heute folgende fünf Elemente eingesetzt:

• Grundgehalt
• Bonus (Short-Term Incentive, STI)
• Mitarbeiterbeteiligung (Long-Term Incentive, LTI)
• Sozialversicherungen/betriebliche Altersversorgung
• Fringe Benefits

Grundgehalt reflektiert Marktwert der Funktion

Das fixe Grundgehalt bildet das Fundament einer Gesamtvergütung und sollte den Marktwert der Funktion reflektieren. Dazu werden häufig Lohnvergleiche erstellt. Damit diese Vergleiche aussagekräftig sind, ist es wichtig, Gleiches mit Gleichem zu vergleichen. Dies stellt man sicher, indem vorher eine Funktionsbewertung der Stelle durchgeführt wird, falls eine solche Einstufung nicht bereits intern verwendet wird. Da das Grundgehalt fix ist, eignet es sich nicht als Vergütungselement zur Honorierung von Leistung im Sinne des Performance Management. Klar kann man aufgrund guter Leistung befördert werden und so sein Einkommen über das Grundgehalt erhöhen. Dieser (Leistungs-)Beurteilungsprozess wird hier jedoch nicht behandelt.

Bei den Sozialversicherungen, Vorsorgelösungen und Fringe Benefits handelt es sich ebenfalls nicht um Vergütungselemente, die im Zusammenhang mit dem Performance Management eingesetzt werden. Auf diese Elemente wird deshalb nicht weiter eingegangen.

Leistungsorientierte Vergütungselemente

Die variablen Elemente einer Gesamtvergütungsstruktur bilden der Bonus sowie die Mitarbeiterbeteiligung. Da diese nicht fix, sondern variabel sind, eignen sich diese naturgemäß als leistungsorientierte Vergütungselemente im Zusammenhang mit dem Performance Management. Auch wenn beide Elemente variabel sind, so unterscheiden sich Zielsetzung und Wirkung wesentlich. Beim Bonus handelt es sich um ein Element, das grundsätzlich vergangene Leistung honoriert und deshalb retrospektiven Charakter aufweist sowie primär die individuelle Leistung der Mitarbeiter honoriert. Bei der Mitarbeiterbeteiligung hingegen handelt es sich um ein variables Vergütungselement, das in die Zukunft wirkt sowie auf langfristige Unternehmensziele ausgerichtet ist. Nur wenn z. B. der Unternehmenswert in der Zukunft höher liegt, kann über dieses Vergütungselement ein Wert realisiert werden.

Abb. 1: Die Elemente einer Gesamtvergütung und deren Wirkung

2.1 Bonus

Bonusziele folgen der Strategie

Der Bonus ist ein klassisches Vergütungselement, mit dem Leistung honoriert wird. Zu Beginn werden Ziele, die es zu erreichen gilt, definiert und festgehalten. Die Ziele können qualitativer oder quantitativer Natur sein. Vielfach werden beide Kategorien eingesetzt, da der Bonus vor allem auch dazu dient, individuelles Verhalten zu steuern. Zudem werden Ziele meistens auf Stufe Gruppe, Unternehmenseinheit sowie Individuum definiert. Die Gewichtung der Ziele hängt von der Funktion der Stelle ab. Je höher die Stelle in der Organisation angesiedelt ist, desto mehr gilt es, finanzielle Unternehmensziele zu erfüllen. Unabhängig von den definierten Zielen sollte man eines aber nie aus dem Auge verlieren: Die Ziele müssen von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und deren Umsetzung unterstützen. Nie sollte der Zielvereinbarungsprozess isoliert betrachtet werden (s. Abb. 2).

Abb. 2: Zielvereinbarungssysteme

Der Zielsetzungsprozess ist ein wichtiger, aber zugleich anspruchsvoller Prozess. Es gilt, die Mitarbeiter und vor allem das Management zu motivieren, die richtigen Unternehmensziele zu erreichen. Die Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess kann bereits motivierend wirken. Des Weiteren führt der Zielsetzungsprozess zu einer verbesserten Orientierung der Mitarbeiter hinsichtlich der Ziele, die erreicht werden sollen, sowohl auf Unternehmens- als auch auf individueller Ebene. Bei der Festlegung der Ziele sollte man Folgendes beherzigen:

• strategiekonform,
• stufengerecht,
• beeinflussbar,
• herausfordernd, aber realistisch,
• konkret,
• wenige Ziele.

Großes Frustrationspotenzial

Auch wenn man beim Bonus von Leistungslohn spricht, misst man vielfach nicht die Leistung, sondern das Ergebnis. Dies ist nicht weiter schlimm, wenn man sich bewusst ist, dass gerade in diesem Punkt viel Frustrationspotenzial liegt. Wir alle kennen das Dilemma: Ein Mitarbeiter erbringt eine gute Leistung, aber das Ergebnis ist schlecht. Soll dieser Mitarbeiter nun einen Bonus erhalten oder nicht? Ein anderer Mitarbeiter erbringt eine durchschnittliche Leistung, das Ergebnis ist jedoch gut. Soll dieser Mitarbeiter davon profitieren können? Diese Problematik ist bei mechanistischen, formelbasierten Bonussystemen, die primär auf das Ergebnis abstellen, inhärent. Gegensteuern kann man hier nur, wenn man der Bonusberechnung ein diskretionäres (im freien Ermessen des Entscheiders liegendes) Element beifügt. Dieses erlaubt dem Vorgesetzten, die Leistung seiner Mitarbeiter mit einzubeziehen und im (Bonus-)Ergebnis zu berücksichtigen.

Boni sind vielfach limitiert

Eine weitere Herausforderung stellt sich in der Definition der Auszahlungskurve. Wie viel Bonus...