Kosten- und Leistungsrechnung: Praxisbeispiel einer Einführung

Einführung

Kleine Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern haben selten eine Kostenrechnung. Mit der Folge, dass z. B. keine verlässliche und systematische Planung erstellt werden kann, die Produktpreise nicht realistisch kalkuliert oder Schwachstellen in der Kostenstruktur nicht frühzeitig erkannt werden können. Zudem fehlt allgemein die Transparenz in Sachen Umsätze und Kosten.

Ohne Kostenrechnung ist es nicht möglich zu sagen, welche Produkte oder Kunden welchen Anteil am Unternehmenserfolg haben. Möglicherweise werden Verlustträger im Unternehmen durch erfolgreiche Artikel "subventioniert", ohne dass die Geschäftsführung hiervon Kenntnis hat bzw. einen solchen Sachverhalt objektiv belegen kann.

Das folgende Praxisbeispiel eines kleinen Bettwäsche-Produzenten und -verkäufers in einer lukrativen Marktnische zeigt, wie es mit relativ überschaubarem Aufwand möglich ist, innerhalb weniger Wochen eine Kostenrechnung in einem Betrieb einzuführen. Fast immer kann auf Bestehendem, etwa den Daten und Informationen der Buchhaltung oder des Steuerberaters, aufgebaut werden.

1 Betrieb und Ausgangslage

Produktpalette

Der Betrieb, eine GmbH in Familienbesitz, produziert Kopfkissen und Bettdecken aus Daunen und vermarktet zusätzlich Bettwäsche, Handtücher und Waschlappen, die er aber nicht selbst herstellt, sondern von zwei Kooperationspartnern im Ausland bezieht. Abgerundet wird das Leistungsspektrum im Wäschebereich durch das Waschen und Reinigen von Daunen- bzw. Überbetten der Kunden. Darüber hinaus werden in geringem Umfang Betten und Dekormaterialien für Schlafräume verkauft.

Kundenstruktur

Zu den Kunden gehören Privatpersonen und Geschäftskunden, z. B. Hotels, aus ganz Deutschland. Zudem gibt es einige ausländische Abnehmer, die in regelmäßigen Abständen Ware in größerem Umfang erwerben. Verkauft wird in den Räumen der GmbH und über das Internet. Ein Großteil der Waren wird auf dem Versandweg zugestellt, da die meisten Teile nicht ständig vorrätig gehalten werden. Es gibt eine hohe Zahl individuell zu fertigender Artikel, die der Kunde aus Mustern auswählen und bestellen kann. Die Ware wird dann im Ausland gefertigt und nach anschließender Qualitätsprüfung durch die GmbH weitergeschickt. Das Unternehmen hat keinen eigenen Fuhrpark und arbeitet mit unterschiedlichen Logistikpartnern zusammen.

Betriebswirtschaftliche Struktur

Die GmbH bietet ausschließlich Spitzenqualität an, für die sie von ihren Kunden Preise verlangt, die etwa 20-40 % über denen von Wettbewerbern, etwa Möbelhäusern oder kleinen Fachbetrieben, liegen. Die meisten Konkurrenten bieten aber lediglich Waren mittlerer Qualität "von der Stange" an. Der Betrieb beschäftigt etwa 40 Personen in Voll- und Teilzeit. Er arbeitet insgesamt profitabel. Die Umsatzrendite liegt seit Jahren stabil und bewegt sich zwischen 8 und 12 % vor Steuern. Das Unternehmen ist weitgehend schuldenfrei. Die GmbH beschäftigte bisher eine Buchführungskraft auf Teilzeitbasis, aber keinen Kostenrechner oder Controller.

Unternehmenssteuerung

Vor kurzem hat es einen Führungswechsel im Betrieb gegeben. Der Seniorchef hat seine Tätigkeit aus Altergründen aufgegeben und die Firma der Tochter übergeben. Diese arbeitet bereits seit einigen Jahren in verschiedenen Funktionen im elterlichen Betrieb, möchte diesen weiter entwickeln und den wirtschaftlichen Erfolg weiter steigern. Ihr Ziel ist es, ein Wachstum bei Umsatz und Gewinn in den ersten drei Jahren von etwa 5 und anschließend von 10 % zu erreichen. Da es keine Kostenrechnung und lediglich Grundwissen bei der neuen Eigentümerin gibt, ist weder bekannt, was die Produkte tatsächlich kosten, noch, welche Artikel welchen Beitrag zum Gewinn liefern. Zudem gibt es weder eine Planung noch Aussagen über die Profitabilität einzelner Kunden oder der Produkte. Zudem werden weder Berichte zu abgelaufenen Monaten noch Kennzahlen zur einfachen Beurteilung der jeweiligen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens erstellt.

Zielformulierung

Diesen "betriebswirtschaftlichen Blindflug" möchte die neue Inhaberin so schnell wie möglich beenden und hat im zweiten Halbjahr des Geschäftsjahres 01 einen Kostenrechner eingestellt, weil sie sich dauerhaft nicht persönlich um diese Aspekte des Betriebes kümmern konnte. Dieser bekam die Aufgabe, schnell eine funktionsfähige Kostenrechnung im Betrieb einzurichten. Ziel war es, zunächst eine Planung für das Geschäftsjahr 02 zu erstellen. Dabei gingen im ersten Schritt Schnelligkeit und Anwendbarkeit vor absolute Genauigkeit. Das System sollte anschließend schrittweise verfeinert, verbessert und ausgebaut werden. Neben der Geschäftsführerin gibt es noch drei weitere Personen mit Führungsaufgaben im Einkauf, in der Produktion und im Vertrieb.

Anmerkungen

Wenn es um die Einführung einer Kostenrechnung geht, kann man im Normalfall nicht auf ein allgemein gültiges universales "Rezeptbuch" zurückgreifen. Jeder Betrieb hat seine eigenen Gesetze und Vorstellungen davon, was eine Kostenrechnung konkret leisten und wie sie aussehen soll. Insofern zeigt das Beispiel nur eine ...