Konzerncontrolling 2020: Entwicklungstendenzen und Herau ... / 2 Ein Ordnungsrahmen für ein Operating Model

Wesentliche Gestaltungsaspekte einer Organisation

Die Betrachtung der Entwicklungstendenzen des Konzerncontrollings soll hier innerhalb eines übergreifenden Ordnungsrahmens, eines sog. Operating Models erfolgen. Es beschreibt wesentliche Gestaltungsaspekte einer Organisation in geschlossener Form (s. Abb. 1). Ausgegangen wird von einem übergeordneten Zielbild (Vision), einer Zwecksetzung (Mission) und der damit verbundenen grundsätzlichen Vorgehensweise (Strategie) des Konzerncontrollings. Sie bestimmen weitgehend alle folgenden Gestaltungsaspekte und sind eng eingebunden in das Gesamtunternehmen. Konkret prägen sich diese drei Komponenten regelmäßig als Kombination, manchmal auch als Spannungsfeld, aus dem Selbstverständnis der Konzerncontroller und den vom Konzern bzw. der Konzernleitung formulierten Anforderungen aus.

Abb. 1:Das Target Operating Model im Konzern

Hieraus lassen sich die Rollenmodelle und die mit ihnen verbundenen Verantwortlichkeiten und Aufgabenbereiche ableiten. Als typische Ausprägungen können

• die Governance-Rolle (konzernweite Entwicklung und Festlegung von Controllingstandards, -richtlinien, -vorgehensweisen etc.),
• die Produktionsrolle (Bereitstellen von Informationen, Berichten, Planen etc.) und
• die Business-Partner-Rolle (geschäftsnahe, entscheidungsorientierte Unterstützung des Managements)

unterschieden werden. Welche dieser Rollen auf Konzernebene in welchem Umfang zum Tragen kommen, ist nur unternehmensspezifisch zu beantworten. Allerdings ist die Governance-Rolle die mit Abstand verbreitetste, häufig kombiniert mit der Business-Partner-Rolle für den Konzernvorstand. Von abnehmender Bedeutung ist hingegen die Produktionsrolle, da immer mehr Konzerne die eher transaktionsorientierten, quantitativen Informationsversorgungsfunktionen in Shared-Service-Organisationen oder an externe Service-Provider auslagern.^[1]

Planung, Forecasting und Reporting sind "Produkte" des Konzerncontrollings

Neben den Rollen und Verantwortlichkeiten sind die Geschäftsprozesse zu gestalten. Klassischerweise werden auf Konzernebene die wesentlichen Planungs-, Forecasting- und Reportingprozesse festgelegt und damit einhergehend auch die konzeptionelle und IT-technische Gestaltung der Steuerungsinstrumente, wie z. B. die Erlös-, die Kosten- oder die Ergebnisrechnung, und der mit ihnen erzeugten Steuerungsinformationen. Letztlich bestimmt sich so ein großer Teil der "Produkte", die das Konzerncontrolling dem Unternehmen zur Steuerungsunterstützung anbietet. Träger des Angebotes ist die Organisation selbst. Sie muss bezüglich ihrer Größe, ihres Aufbaus, ihrer Abläufe und ihrer Aufgabenverteilung zwischen zentralen und dezentralen, bzw. konzerninternen und -externen Controllingfunktionen so aufgestellt sein, dass die Rollen- und Prozessanforderungen effizient erfüllt werden. Basis hierfür ist der entsprechend qualifizierte personelle Unterbau. Die fachlichen und, noch wichtiger, die überfachlichen Qualifikationen der Führungskräfte und Mitarbeiter sind selbstredend ausschlaggebend für den Erfolg jeglicher Unternehmensorganisationen. Dabei kommt auch der jeweiligen persönlichen Einstellung der handelnden Akteure zu ihrer Rolle und ihrem Aufgabenfeld eine große Bedeutung zu.

Gerade die Kombination aus sehr hohen fachlichen Anforderungen und der schwierigen persönlichen Balance aus gebotener Nähe zum betreuten Geschäft bei gleichzeitiger unvoreingenommener Neutralität stellt viele Controller vor erhebliche Probleme. Das gilt insbesondere dann, wenn der betreute Bereich, wie beim Konzerncontrolling regelmäßig der Fall, der Vorstand selbst ist.

Basis für die Effektivität und Effizienz

Ein in sich und mit dem Gesamtkonzern konsistentes Operating Model sichert gleichermaßen die Effektivität und Effizienz des Konzerncontrollings. Seine bewusste und vorausschauende Weiterentwicklung erlaubt es, rechtzeitig auf geänderte interne und externe Veränderungen reagieren zu können, ohne die Steuerungsfähigkeit des Konzerns oder die Wirtschaftlichkeit des hierfür notwendigen Controllings zu gefährden. Es erscheint mithin sinnvoll, die im Folgenden vorgestellten Entwicklungsthesen (s. Abb. 2) mit Bezug auf diesen Ordnungsrahmen zu diskutieren und ihre möglichen Implikationen systematisch aufzuzeigen.

Abb. 2:Thesen zur Entwicklung des Konzerncontrollings

[1] Vgl. Eiselmayer/Kottbauer, 2015, S. 25.