Kommunikationscontrolling / 3 Implementieren: Typische Entwicklungsschritte gehen

Keine Sorge, starten Sie mit kleinen Schritten: Ein System für Kommunikationscontrolling lässt sich nicht vollständig in kurzer Zeit implementieren. Und es sollte auch immer wieder überprüft und weiterentwickelt werden. Die Umsetzungen in der Praxis bei zahlreichen Unternehmen in den letzten Jahren haben aber einige typische Entwicklungsschritte hervorgebracht, die sich als erfolgreich erwiesen haben. An ihnen können Sie sich orientieren.

3.1 Die ersten Schritte: Hausaufgaben erledigen

Datenbasis schaffen

Zunächst geht es darum, die Grundstrukturen für ein Kommunikationscontrolling zu schaffen. Um Menschen mit messbaren Zielen zu führen, brauchen Sie klare Basisdaten mit nachvollziehbaren Quellen, ein Mindestmaß an konkreter Verantwortung und eine akzeptierte Form der Präsentation. Folgende Punkte können Ihnen helfen, diese Grundstruktur aufzubauen.

3.1.1 Ressourcen transparent gestalten

Zu den für ein Kommunikationscontrolling nötigen Basisdaten gehören auch Ihre Ressourcen. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber.

Ressourcenanalyse

Damit sind nicht die Informationen gemeint, die in Ihrem Kostenstellenbericht enthalten sind. Diese müssen zur Gewinnung von Transparenz erst aufbereitet werden. Sie benötigen folgende Informationen:

• Headcounts oder Full-time equivalents (FTE), also die Anzahl der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter
• Personenstunden der Kostenstelle pro Jahr, die Ihnen für Ihre Aufgaben zur Verfügung stehen. Mit den Angaben (Jahresnettoarbeitstage, Arbeitszeitfaktor) aus dem HR-Bereich können Sie Ihre Nettojahreskapazität errechnen.
• Zeitaufwand für Ihre typischen Aufgabenstellungen (Brot- und Butter-Geschäft), zunächst grob geschätzt, ausgedrückt in Personentagen
• Die auf Ihrer Kostenstelle anfallenden Kosten zunächst getrennt nach den in Ihrer Kostenstelle verursachten Kosten und den aus anderen Bereichen verrechneten Umlagen
• Versteckte Kosten, etwa Beraterhonorare, die über Sonderbudgets abgerechnet werden
• Budgets von Teilorganisationen, die Ihnen zwar organisatorisch, nicht aber budgetär zugeordnet sind.
• Indem Sie die Summe aller Kosten (ohne externe Dienstleistungen) durch die Summe aller Personenstunden teilen, erhalten Sie einen durchschnittlichen einfachen Stundensatz für Ihre Leistungen im Kommunikationsbereich. Multiplizieren Sie diesen Stundensatz mit dem (geschätzten) Zeitaufwand für Ihre Kommunikationsleistungen, erhalten Sie eine erste Information, wieviel Ihre Arbeit wert ist.

3.1.2 Erst die Fragen, dann die Kennzahlen

Kommunikationscontrolling wird von vielen Kommunikatoren immer noch mit PR-Evaluation gleichgesetzt. Für PR-Evaluation benötigt man viele Kennzahlen. Die sind auch im Controlling sehr wichtig, nehmen hier aber eine wichtige Rolle im Führen mit messbaren Zielen ein. Ohne Kennzahlen ist nicht erKennbar, ob das angestrebte Ziel erreicht wurde.

Ziele erreicht?

Um einen sinnvollen Satz von Daten und daraus zu generierenden Kennzahlen aufzubauen und zu strukturieren, sollten Sie zunächst folgende Orientierungsfragen klären:

• Warum werden welche Informationen benötigt?
• Welchem Zweck sollen diese Informationen dienen?
• Wer benötigt diese Informationen wann und wie müssen die verfügbaren Daten aufbereitet werden, damit aus ihnen für die Zielpersonen stimmige Kennzahlen entstehen (siehe auch Kapitel 2.1)?

Dabei geht es im Kern darum, welche Stakeholder-Beziehungen Sie über welche Kommunikationsprozesse gestalten und welche Informationen Sie dafür vom Kommunikationscontrolling gemäß Ihres Auftrags benötigen. Das haben Sie bereits im Ziele-Check geklärt. Also überlegen Sie zunächst mit den Zielpersonen die Fragen, bevor Sie Kennzahlen kreieren oder von anderen übernehmen und Konten nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern strukturieren. Bedenken Sie: Um eine Kennzahl in eine Information zu transformieren, müssen Sie ihr eine Bedeutung geben, die die Zielpersonen verstehen und nutzen.

Kennzahlen = Antworten auf Fragen

Die Zielpersonen sollten also die Fragen für wichtig halten und die Kennzahlen als Unterstützung für eine stimmige Antwort empfinden.

Gehen Sie abhängig von Ihren Strukturen der Unternehmenskommunikation schrittweise vor: Wenn es verschiedene Struktureinheiten gibt, etwa für interne, externe, Markt- und Finanz-Kommunikation, sollten Sie zunächst mit der Einheit beginnen, für die Sie zuständig sind oder für die Sie den Auftrag zur Entwicklung eines Kommunikationscontrollings erhalten haben. Später können Sie Ihren Auftrag auch auf andere Gebiete ausweiten.

3.1.3 Woher kommen die Daten?

Datenbeschaffung

Wenn Sie vollkommen neu einsteigen, lohnt es sich, spätestens bei den Datenquellen den Kontakt zum Controlling zu suchen. Dort liegen meist jahrelange Erfahrungen im Beschaffen und Strukturieren von Daten sowohl aus internen als auch aus externen Quellen vor. Die Mitarbeiter des Controllings haben in der Regel einen sehr guten Überblick, an welcher Stelle im Unternehmen durch wen welche Kennzahlen erhoben werden und welche Ihnen davon nützlich sein können.

Exemplarisch können Sie hierüber wichtige interne Quellen, wie verschiedene im Unternehmen eingesetzte, zentrale IT-Systeme erschließen. Bereits in der Buchhaltung finden sich...