Damit die SDGs besser operationalisiert werden können, sind sie in 169 Unterziele aufgeteilt. Diesen Unterzielen wiederum stehen 230 Indikatoren gegenüber, die die zunächst qualitativ bewerteten Zielsetzungen quantifizieren.
Ein Beispiel soll das verdeutlichen:
| SDG 12 | Nachhaltige Konsum- und Produktionsweisen |
| Unterziel 12.5 | Bis 2030 das Abfallaufkommen durch Vermeidung, Verminderung, Wiederverwertung und Wiederverwendung deutlich verringern |
| Indikator 12.5.1 | Recyclingquote, Tonnen an recyceltem Material |
Im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse ermittelt und priorisiert man die Nachhaltigkeitsziele, die für das Unternehmen wesentlich sind und definiert anhand der Unterziele und Indikatoren die individuellen KPIs.
Abb. 3: Ableitung KPIs aus den Sustainable Development Goals
Wesentlich bei der Definition der unternehmensspezifischen KPIs ist es, die Indikatoren, die sich aus den SDGs ergeben, mit den relevanten Zielen und Metriken des Unternehmens zu matchen. Denn es macht keinen Sinn, das Nachhaltigkeitscontrolling in einer Parallelwelt stattfinden zu lassen, die mit der bestehenden Situation im Unternehmen keine Verbindung hat.
Hierzu ein Beispiel:
Die Recycling-Quote des Unternehmens soll erhöht werden. Es soll überprüft werden, welchen Fortschritt dabei je Produktlinie und im Unternehmen insgesamt erreicht wird. Hierzu wird das Matching jeder Produktlinie mit dem Ziel-Indikator, also die Recycling-Quote je Produktlinie ermittelt und von 0 % (kein Matching mit der Zielsetzung) bis 100 % (vollständiges Matching mit der Zielsetzung) bewertet. Der unternehmensweite Fortschritt kann nun über eine umsatzgewichtete Summe der Zielerreichung aller Produktlinien ausgedrückt werden (s. Abb. 4):
Wobei folgendes gilt:
F = Fortschritt, den das Unternehmen zu dem Indikator macht (in Prozent)
Rpx% = Summe der Umsätze einer Produktlinie mit einem bestimmten Prozentwert der Zielerreichung
RT = Gesamtumsatz in einer bestimmten Periode
Natürlich ließe sich statt des Umsatzes an dieser Stelle auch der Deckungsbeitrag als unternehmensspezifischer KPI einsetzen. Das Prinzip sollte jedoch deutlich geworden sein. Durch das Matching der Ziele aus dem Nachhaltigkeitsmanagement mit den herkömmlichen, zumeist ökonomischen Zielen und Metriken, fußt die Gesamtstrategie auf einer wirtschaftlichen Grundlage und bietet dem Management ein Toolset zur sicheren Prognose und Entscheidungsfindung.
Eine Aufgabe bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie besteht demzufolge daraus, eine Controlling-Plattform zu entwickeln, die der Unternehmensleitung und den Fachbereichen den notwendigen Überblick und die Details liefert. Dieser Vorgang kann sehr komplex werden. Schon aus diesem Grund ist es ratsam, sich bei der Bestimmung der Wesentlichkeit der Nachhaltigkeitsziele auf eine Handvoll der Ziele zu konzentrieren und diese in der Tiefe des Unternehmens zu verankern.
Nachhaltigkeitsziele und ökonomische Ziele in Einklang bringen
Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsstrategie bringt die Nachhaltigkeitsziele mit den ökonomischen Zielen des Unternehmens überein und stellt dem Management eine solide Planungs- und Kontrollgrundlage zur Verfügung.
Dieses Vorgehen bietet als Steuerungsinstrument einen sehr guten Blick nach innen. Aber die Nachhaltigkeitsstrategie wirkt, wie eingangs erwähnt, auch nach außen. Und das hängt eng mit der Unternehmenskommunikation zusammen.
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