IT als Enabler moderner Planungsprozesse / 5.2 Zu vermeidende Fallstricke

Es gibt einige Fehler, die häufig gemacht werden, wenn neue Systeme projektiert werden. Diese sollen weiterführend dargestellt werden.

5.2.1 Vernachlässigung der Integration mit dem Berichtswesen

Eine übergeordnete Funktion von Planung und Forecasting muss immer Informationstransparenz sein. Dabei genügt es nicht, die Plan- bzw. Forecast-Zahlen auswerten zu können. Eine Analyse von Planung oder Forecasting kann häufig erst über eine Abweichungsanalyse im Plan-Ist-Vergleich sinnvoll erfolgen.

Es gibt allerdings eine Versuchung, bei der Formulierung planerischer Probleme im Rahmen von Anforderungsanalyse und Modellierung eine Ebene zu wählen, die Komplexität reduziert, indem die Modellierung sich von den Ist-Gegebenheiten vergleichsweise weit löst. Tatsächlich können dadurch häufig einfachere planerische Lösungen mit weniger Komplexität erreicht werden. Dabei verschiebt sich die Komplexität aus der Planungslösung in die Ist-Daten- oder Stammdatenschnittstellen. Probleme treten erst auf, wenn versucht wird, das neue Planungsmodell in das bestehende Berichtswesen nachhaltig zu integrieren. Dies steigert nicht nur die Kosten für Betrieb und Anpassung dieser Schnittstellen, sondern reduziert auch Aussagekraft und Verständlichkeit aller Plan-/Ist-Vergleiche.

5.2.2 Vernachlässigung der Datenqualität

Planungsprojekte können nur erfolgreich sein, wenn Planungslogiken und Plan-Ist-Vergleiche auf einer gesicherten Datenbasis aufbauen können. Verantwortlichkeiten für einzelne Stammdatenobjekte müssen klar sein, deren Bedeutung muss verstanden und gewährleistet werden. Die Erfassung von zentralen Belegen darf nicht alleine in der Verantwortung von Landesgesellschaften liegen, wenn aus einer unternehmensweit einheitlichen Planung über Plan-Ist-Vergleiche nachvollziehbar Maßnahmen abgeleitet werden sollen. Erfolgt der Umgang mit Preisen und Rabatten in Vertriebsbelegen nicht nach einem weitgehend einheitlichen Schema, führt auch die explizite Berücksichtigung aller steuerungsrelevanten Preis- und Rabattstrukturen in der Planung nicht zu einem Zugewinn an Steuerungsinformationen.

Solange diese organisatorischen Grundlagen nicht im Vorfeld geklärt wurden – und gerade der Ausblick auf nicht dagewesene Möglichkeiten wie Maschinelles Lernen kann dazu verleiten, diese Basis aus dem Blick zu verlieren – können keine datengetriebenen Optimierungen erreicht werden.

5.2.3 Vermeidbare Komplexität der Anforderungen

Ein weiteres häufig anzutreffendes und für den Projekterfolg oftmals überaus gefährliches Phänomen ist die Formulierung komplexer Anforderungen und deren (oftmals nur versuchte) Lösung mit IT-Mitteln.

Komplexe Anforderungen führen zu komplexen Lösungen, die wiederum Testaufwände stark ansteigen lassen und langfristig die Flexibilität für Weiterentwicklungen enorm einschränken. Sie resultieren oft aus Teams, die nicht hinreichend interdisziplinär aufgestellt sind, um pragmatische Lösungen im Spannungsfeld zwischen IT und Fachbereich erarbeiten zu können.

Dabei zeigt sich oft, dass sehr komplexe Funktionalitäten von den Benutzern ungern verwendet werden und wenn doch, dann als Blackbox, deren Funktionsweise nicht nachvollzogen wird. Trotz des daher begrenzten Einsatznutzens erweisen sich entsprechende Lösungen aber regelmäßig als Hemmschuh bei Wartung und Erweiterung der Systeme.

5.2.4 Mangelnde Weiterentwicklung

Die beschriebenen Änderungen im Bereich der Planungsprozesse und -systeme stellen eine nicht zu unterschätzende Veränderung der Unternehmens- und Management-Organisation dar. Deshalb und aufgrund des im Wandel befindlichen Marktumfeldes, sollte ein Projekt zur Optimierung der Unternehmensplanung nicht als Endpunkt diesbezüglicher Entwicklungen, sondern als wichtiger Meilenstein in einer permanenten Optimierung der Planung gesehen werden.

Einige Prozesse, wie der Einsatz von Machine-Learning-Verfahren, sind bereits in sich als iterative Prozesse konzipiert^[1] und erfordern fortlaufend auch die Anpassungen der Umsysteme.

[1] Vgl. Brühl, 2019.

5.2.5 Mangelndes Change-Management und mangelnde Management-Unterstützung

Gerade bei der Konzentration auf technologische Möglichkeiten werden Planungsprojekte oft primär als IT-Projekte verstanden. Dabei wird regelmäßig vernachlässigt, dass diese Arbeitsweisen und Prozesse eine Vielzahl von Anwendern fundamental beeinflussen.

Veränderungen müssen durch geeignete Change-Management-Prozesse unterstützt werden; das Projektteam sollte ein Selbstverständnis als Treiber dieser Veränderungen ausprägen und die Veränderungen transparent machen sowie aktiv bewerben. Fehlende oder rein verbale Unterstützung durch das Top-Management lässt all diese Anstrengungen allerdings ins Leere laufen.