Bereits an mehreren Stellen wurde die zunehmende Komplexität der Informationsströme für Entscheidungssituationen im Unternehmen beschrieben. Und dass wir der Komplexität entweder durch automatisierte Entscheidungshilfen oder durch eine adäquate Reduzierung der Komplexität begegnen können.
Eine Methode, diese Komplexität zu reduzieren, ist eine geeignete Organisationsform, z. B. durch teambezogene Selbststeuerung bei gleichzeitiger Gewährleistung einer ausreichenden Verbundenheit zur Erzeugung von Werten für die Kunden. Dies erhöht die Agilität der Organisation. In der Folge wird die Komplexität der Informationsströme reduziert und Situationen werden wieder beherrschbar.
Dabei kann der Begriff des "Teams" schnell missverstanden werden. An sich selbst organisierende Team werden in der Praxis bestimmte Anforderungen gestellt.[1] Es geht dabei nicht um "historisch gewachsene" Gruppen, von anderen abgetrennte Ab-Teilungen oder siloartig eigenständige Bereiche. Es geht hier um interdisziplinär zusammenarbeitende Menschen, die klar definierte Kundenaufträge über den gesamten Wertstrom gemeinsam bearbeiten. Die Aufträge werden dabei in Aufgaben strukturiert, die einerseits durch "User Stories" beschrieben werden und andererseits in kurzer Zeit (idealerweise nicht mehr als 4 Wochen) bearbeitet werden können. Solche Aufgaben werden von kleinen Teams (idealerweise nicht größer als 10 Mitglieder) bearbeitet, wobei unterschiedliche Teams im Rahmen der Wertströme verschiedene koordinierende oder umsetzende Rollen übernehmen. Die Teams selber werden ihrerseits von Menschen geführt, die – wie in den eingangs erwähnten Hochleistungsteams – bestimmte Rollen übernehmen und entsprechend situationsbedingt wechselnde Führungsverantwortung übernehmen.
Solche Teams "finden" sich, wenn ein einfacher Grundsatz Realität wird: "Geben Sie den Mitarbeitern ihre Freiheit und Sie werden ein Wunder erleben".[2] Dazu gehören die gelebten Prinzipien Sinn, Transparenz und Mitsprache. Und die Mitsprache muss wesentliche Fragen einschließen, z. B.:
- wer zum Team hinzukommen und wer es wieder verlassen darf,
- wie die Leistung eines Team-Mitglieds zu bewerten ist,
- wie die Entlohnung und Erfolgsbeteiligung der Teammitglieder gestaltet wird,
- wie die Aufträge in Aufgaben strukturiert werden und wie das Ergebnis konkret beschaffen sein soll ("Definition of Done"), um den Auftrag in bestmöglicher Weise (nach Eigenschaften, Termin und Kosten) zu erfüllen.
Der wesentliche Unterschied zu traditionellen Methoden der Zielsetzung liegt bei diesen Teams darin, dass primär Ergebniskennzahlen und kaum Performancekennzahlen als Ziel- und Messgrößen definiert werden. Die Performance-Steuerung obliegt so lange den verantwortlichen Teams, als die Ergebnisziele erreicht werden (s. Abb. 25).
Abb. 25: Arten von (Prozess-)Kennzahlen
In agilen Teams kann dabei die Rolle eines SCRUM-Masters entweder direkt aus den Teams heraus besetzt werden oder die Koordinationsebene stellt temporär eine Person für diese Rolle. Dieser steuert in den kurzen Realisierungsphasen die effektive und effiziente Leistungserstellung.
Die Teams setzen sich selbst Leistungsziele, die mit der Geschäftsleitung abgestimmt sind. Die Erbringung dieser Leistung obliegt dem Team und eine Messung von Leistungskennzahlen durch ein Team-externes Controlling erfolgt grundsätzlich nicht. Sehr wohl wird der Output gemessen und mit den Zielen verglichen. Dies erfolgt überwiegend in Form von Story-Points in der Realisierung der einzelnen Arbeitspakete im Kontext der User-Stories. Und Team-intern erfolgt eine enge Verfolgung der Leistungserbringung, entweder durch Sprints bei SCRUM oder Kanban-Karten.[3] Das interdisziplinäre Team sichert damit die vereinbarte Leistung gegenüber den Kunden einerseits (Kundenzufriedenheit) und die Erreichung der mit der Geschäftsleitung vereinbarten Ziele anderseits.
Solange die Ergebnisziele (unter Berücksichtigung aller Vermögensarten mit Fokus auf der Kundenzufriedenheit) erreicht werden, bleibt die Performance-Steuerung Sache der Teams. Wenn diese Ziele nicht mehr erreicht werden können, wird zunächst mit der koordinierenden Ebene die Ursache ermittelt und abgestellt. Dies entspricht einer Ampelsteuerung im Projektmanagement:
Grün: alles läuft planmäßig.
Gelb: nicht alles planmäßig, aber das Team bekommt es in den Griff.
Rot: Unterstützung von außen benötigt.
Sofern eine Klärung durch eine Koordinationsebene (Peer-Ebene) nicht mehr möglich ist, erfolgt die Ursachenermittlung und Maßnahmendiskussion mit der Geschäftsleitung. Informationen, die für die Arbeit auf allen Ebenen benötigt werden, werden auf Anforderung durch das Data Management / Controlling bereitgestellt.
Insgesamt kann diese Art der Unternehmenssteuerung und der impliziten agilen Arbeitsweise zu einem Gesamtbild der agilen Unternehmenssteuerung zusammengefasst werden (s. Abb. 26).
Abb. 26: Übersicht Unternehmenssteuerung in modernen Organisationen
Eine Jahres- oder Mehrjahresplanung im Sinne der klassischen Budgetierung auf Un...
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Haufe Finance Office Premium. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen