Die Wirkungen der Automatisierungund informativen Vernetzung sowie des Paradigmenwechsels in der Gestaltung von Geschäftsmodellen und der systematischen Einbindung von Empathie verändern das Grundverständnis der Unternehmensführung vor allem bezüglich zweier Glaubenssätze:

  • Manager sorgen für erfolgreiche Unternehmen und Erfolg bemisst sich am erwirtschafteten Gewinn und der Rendite als den ökonomischen Erfolgskriterien schlechthin.

    Das gilt so nicht mehr. Heute geht es darum, Unternehmen nicht länger als Finanzanlagen zu bewerten und deren Verkaufswert zu steigern, sondern wirklich Werte für die Kunden zu schaffen und den nachhaltigen Zugang zu allen dafür erforderlichen Menschen zu gewährleisten. Daraus entsteht eine nachhaltige Marktpositionierung eines Unternehmens.

    Controller und Qualitätsmanager werden in diesem Kontext zu Mitgestaltern von Geschäftsmodellen und dazu passenden Strukturen und Kulturen, mit denen die Finanzierung der Strategie und die Resilienz der Organisation gewährleistet werden kann. Damit wird das Verständnis des Geschäfts und der Strategie mit ihren Leistungs- und Kostenpotenzialen zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Controlling und Qualitätsmanagement und die Finanzierbarkeit der Strategie zum ökonomischen Erfolgskriterium.

    Controller und Qualitätsmanager müssen lernen, Sinn und Zweck eines Unternehmens "in Zahlen zu fassen", wie es Peter Drucker schon Anfang der 1950er Jahre gefordert hat: Demnach haben Unternehmen zwei Aufgaben – erstens, sie müssen Kunden "schaffen", die vom Geschäft begeistert sind; und zweitens, sie müssen allen Kooperationspartnern des Geschäfts ein angemessenes Einkommen ermöglichen, sofern sie zu einer stabilen Organisation des Geschäfts beitragen.

    Die notwendigen Daten für dieses "in Zahlen fassen" liegen in sehr vielen Unternehmen sowohl im Rechnungswesen als auch in CRM-, SCM- oder ähnlichen Systemen seit Jahren vor. Sie werden aber zu wenig für entscheidungsrelevante Informationen vernetzt und zur Unternehmenssteuerung auf höchster Ebene genutzt. Die Hauptorientierung für Vorstände bzw. Geschäftsführungen bilden nach wie vor Gewinn und Rendite. Der unmittelbare Bezug steuerungsrelevanter Kennzahlen auf Strategie und Geschäftsmodell wird zu selten tatsächlich praktiziert.

  • Führungskräfte und Controller bilden ein Team, wobei die Führungskräfte ergebnisverantwortlich sind und die Controller für die Transparenz der Ergebnisse.

    Auch dieser Glaubenssatz gilt so nicht mehr. Das von Albrecht Deyhle in den 1970er Jahren entwickelte Schnittmengenbild der Teamarbeit von Controllern und Führungskräften wurde vor 10 Jahren vom gemeinsamen Fachkreis Controlling und Qualität des ICV und der DGQ um die Qualitätsmanager erweitert. Dabei verstanden sich beide Professionen als Sparringspartner des Managements. Seither können wir eine deutliche Verstärkung dieser "dreifachen Überlappung" beobachten. Auf der einen Seite stellen sich Führungskräfte zunehmend ihre Planungen und Berichte selber zusammen und interpretieren sie für ihre Zwecke. Zum anderen übernehmen Controller und Qualitätsmanager als Gestalter der Geschäftsmodelle, Wahrer der Datenqualität und als Organisationsentwickler auch selber Führungsverantwortung (s. Abb. 6).

Abb. 6: Der Führungsdreiklang von Führungskräften, Controllern und Qualitätsmanagern

Hinzu kommt die im Abschnitt 2.3.1 bereits skizzierte Aufgabe der Unternehmenssteuerung, die Mitarbeiter zu befähigen, vor Ort situationsbezogen selbst zu entscheiden und ihnen dafür verlässliche Informationen und Prozesse zur Verfügung zu stellen.

Diesem veränderten Grundverständnis müssen die formalen Regeln der Unternehmenssteuerung angepasst werden.

  1. Die erste und wichtigste Veränderung der formalen Regeln mag selbstverständlich erscheinen: Alle an der Unternehmenssteuerung Beteiligten müssen das Geschäft verstehen. Doch in der Praxis wird diese Selbstverständlichkeit zu selten gelebt.

    Controller konzentrieren sich auf ihre Zahlen und das Erstellen von Plänen und Berichten, ohne auch nur ein Gespräch mit den wichtigsten Kunden oder Kooperationspartnern geführt zu haben. Sie besprechen ihre Zahlen mit den zuständigen Managern im Unternehmen. Aber das sind nicht die Menschen, die den Umsatz- und Kooperationszahlen reales Leben einhauchen. So entsteht kein Verständnis für das Geschäft. Weil kein Gefühl dafür reifen kann, wie die anderen "ticken". Und ohne Gefühl kein Verständnis.

    Im Qualitätsmanagement ist es nicht viel besser. Die Broschüren und Handbücher intonieren zwar das "Hohelied der Kundenorientierung". Aber die wenigsten Qualitätsmanager sind regelmäßig bei den wesentlichen Kunden und Kooperationspartnern vor Ort. Sie kennen nicht die dortigen Prozesse und deren Verzahnung mit den eigenen Prozessen aus eigenem Erleben. Und ohne eigenes Erleben bleibt jedes Geschäftsverständnis Theorie. Auch Qualitätsmanager wissen dann nicht, wie die Menschen "ticken", die den Prozessen reales Leben einhauchen. Im Ergebnis entstehen überformalisierte Managementsysteme mit auf orga...

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