Wie an den Beispielen deutlich wurde, lassen sich wesentliche Teilaufgaben des Risikomanagements unmittelbar in die Controllingprozesse, aber auch in andere Prozesse wie das Qualitätsmanagement integrieren. Dadurch wird eine hocheffiziente Übernahme von Basisaufgaben für das Risikomanagement (z. B. der Identifikation und der Bewertung) durch Controlling möglich, was dort kaum zusätzlichen Arbeitsaufwand auslöst. Zudem wird sichergestellt, dass gerade die im Controlling implizit sowieso vorhandenen Informationen über Risiken konsequent genutzt werden. Mit dem Controlling wird damit (ähnlich wie dies auch für das Qualitätsmanagement möglich ist) ein sowieso im Unternehmen etabliertes Managementsystem für die Aufgabenstellung des Risikomanagements genutzt, was einen erheblichen Rationalisierungsbeitrag im Unternehmen auslöst.
Durch die Übernahme wesentlicher Aufgaben des Risikomanagements durch das Controlling wird hocheffizient und unbürokratisch ein leistungsfähiges Risikomanagement etabliert. Der zentralen Stabsfunktion des "Risikocontrollers" bleiben in diesem Zusammenhang vor allem die Koordination und die Methodenentwicklung für das Risikomanagement sowie i. d. R. sehr risikospezifische Aufgaben, wie die Ableitung von Gesamtrisikoumfang und Eigenkapitalbedarf mit Hilfe der Risikoaggregation (Monte-Carlo-Simulation).
Neben der Effizienzsteigerung des Risikomanagements profitiert auch das operative und strategische Controlling von dieser engeren Verbindung mit dem Risikomanagement. In Planungs- und Budgetierungsprozessen können nämlich neue Risiken identifiziert werden, die dem Risikomanagement mitgeteilt werden. Umgekehrt sollten natürlich auch Erkenntnisse des Risikomanagements über Risiken, die z. B. im Rahmen von Risk-Assessments oder Prozessanalysen identifiziert wurden, dem Controlling mitgeteilt werden. Denn auch diese Risiken können Planabweichungen verursachen, die für das Controlling interessant sind.
Zudem erhält das Controlling mit den zusätzlichen Erkenntnissen des Risikomanagements über den aggregierten Gesamtrisikoumfang erstmalig die Chance, die tatsächlich erreichbare Planungssicherheit realistisch einzuschätzen, zufallsbedingte und statistisch signifikante Abweichungen (orientiert an ihrem Umfang) zu unterscheiden und Risiken und Erträge gegeneinander abzuwägen. Die so verfügbaren zusätzlichen Informationen über den aggregierten Risikoumfang können dann weiterführend z. B. im Rahmen wertorientierter Steuerungssysteme genutzt werden, indem über den Risikoumfang auf den Bedarf an Eigenkapital zur Abdeckung möglicher Verluste und damit den Kapitalkostensatz (Diskontierungszinssatz) als zentralen Werttreiber geschlossen wird.
Abb. 7: Integrierte Unternehmenssteuerung mit Balanced Scorecard[1]
Das Zusammenspiel von Risikomanagement und Controlling führt zu einer Übernahme wesentlicher Risikomanagement-Basisaufgaben für das vorhandene Managementsysteme des Unternehmens, was zu einer hohen Effizienz der Erfüllung von Risikomanagement-Aufgaben bei gleichzeitig erhöhter Aussagefähigkeit der Risikoinformation insgesamt beiträgt. Dies erhöht zugleich die Akzeptanz des Risikomanagements. Die Zukunft von Controlling und Risikomanagements werden integrierte Managementsysteme sein, die Risikomanagement im Wesentlichen als Aufgabe und weniger als eigenständige Organisationseinheit verstehen.
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