Implementierung von Objectives and Key Results in der Un ... / 2.4 Diskussion der Ergebnisse

Wesentliche Zielsetzungen der beiden explorativen, empirischen Studien waren die Gewinnung von unternehmensübergreifenden Erkenntnissen zu folgenden Fragestellungen:

• Was sind die Gründe für die Einführung von OKR bzw. welche Vorteile versprechen sich die Unternehmen aus der Einführung von OKR?
• Wie werden die Kernelemente der OKR, sowie sie in Kapitel B.1 beschrieben wurden, in den Unternehmen konkret umgesetzt?
• Welche Rolle spielt das Controlling bei der Einführung von OKR und nach der Einführung von OKR?

In Tab. 3 sind vier generelle Vorteile agiler Organisationen aufgeführt. Unsere Befragungen zeigen, dass OKR von den meisten Befragten als eine Methode angesehen wird, die genannten Zielsetzungen der Tab. 3 zu erreichen. Unternehmen, die OKR adaptiert haben, erreichen eine höhere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen. Sie reagieren einerseits schneller, zudem sind die Organisationsmitglieder Veränderungen gegenüber positiver eingestellt. Die höhere Kundenzufriedenheit wurde allerdings in unseren Interviews nicht erwähnt.

OKR hat als agile Methode des Performance Managements in der Unternehmenswelt einen eigenen Platz neben Methoden wie der Balanced Scorecard oder Werttreiberbäumen gefunden. Unternehmen versprechen sich durch die Einführung von OKR eine bessere Verzahnung der strategischen Ziele mit den Zielen der Abteilungen, Teams oder Individuen. Hintergrund dessen sind die erhöhte Transparenz sowie der Abbau von organisationalen Silos und Bereichsegoismen. Eine unternehmensweite Transparenz der OKR erhöht die Motivation der Mitarbeiter. In den Befragungen werden immer wieder die Begriffe Eigenverantwortung der Mitarbeiter, Teams und Abteilungen sowie Vertrauen in die eher dezentral ausgerichteten Strukturen genannt.

Kundenzufriedenheit durch hohe Kundennähe, auch in der Entscheidungsfindung

Anpassungsfähigkeit durch Eigenverantwortung und Gestaltungsfreiraum

Mitarbeitermotivation / Arbeitgeberattraktivität durch Eigenverantwortung und Gestaltungsfreiraum

Geschwindigkeit durch rasch Entscheidungen und testweise Umsetzung

Tab. 3: Vorteile agiler Organisationen^[1]

Voraussetzung ist allerdings, dass die einzelnen Mitarbeiter in den Prozess der Umstellung auf eine agile Steuerungsmethode intensiv eingebunden sind. Dies scheint in jungen und kleineren Organisationen wie Startups einfacher zu erreichen zu sein als in Großunternehmen bzw. großen mittelständischen Unternehmen, in denen häufig festgefahrene Strukturen und Controllingprozesse existieren.

Problem	Beschreibung
Führungsverhalten im Umgang mit OKR	OKR wurden mehrheitlich von der Führungskraft allein anstatt gemeinsam durch das Team entwickelt, die Erreichung der Key Results wurde nur unregelmäßig überprüft und Feedbackrunden am Ende eines Zyklus nur sporadisch durchgeführt.
Transparenz der OKRs	Innerhalb des Unternehmens bestand keine ausreichende Transparenz über die Zielerreichung anderer Teams und den gewünschten Effekt auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens.
OKR-Knowhow der Mitarbeiter	Im Einführungsprozess wurden im Schwerpunkt nur Führungskräfte geschult, nicht aber die Teammitglieder. Daher war die Methodenkenntnis in den Teams gering.
Qualität der OKRs	Viele OKRs waren keine OKRs. Den Führungskräften fiel es schwer, Ziele zu setzen. Echte Metriken wurden kaum verwendet. Es fehlten klare Richtlinien zum Erstellen von OKRs.
OKR-Zyklus	Der gesamte Prozess wirkte eher wie ein Reportingtool als wie ein Kommunikations- und Führungsinstrument.
Alignment mit Strategie/Vision	Die OKRs der Teams waren nicht aufeinander abgestimmt. Dies lag an der unzureichenden Transparenz der OKRs auf allen Ebenen.
Kultur	Die Führungskräfte empfanden den OKR-Prozess sowie die daraus entstehenden Vorteile eher als mittelmäßig bis mangelhaft. Es gab kaum echte Befürworter innerhalb von SPORTFIVE.

Tab. 4: Probleme bei einem ersten Einführungsversuch von OKR bei SPORTFIVE im Jahr 2019

In einer Case Study zur OKR Einführung bei der führenden Sportmarketingagentur SPORTFIVE im Jahr 2021 wird eine zuvor durchgeführte Analyse des Unternehmens beschrieben, in der Fehler bei einem ersten Einführungsversuch 2019 bei SPORTFIVE identifiziert werden.^[2] Die Ergebnisse der Analyse sind in Tabelle 4 dargestellt. Hier werden im Wesentlichen kulturelle Faktoren wie Führungsverhalten oder Unterstützung durch das Management sowie Know-how Fragen, wie die mangelnde Schulung aller Mitarbeiter, genannt. Aber auch technische Fehler im OKR-Zyklus spielen eine Rolle, die aber wiederum mit dem Know-how zusammenhängen. Interessant ist, dass die Verantwortlichen bei SPORTFIVE nicht die Methode OKR selbst für den Misserfolg verantwortlich gemacht haben, sondern eigene Fehler bei der Implementierung.

Dies ist relativ typisch für die Einführung von agilen Methoden. Es wird eine Methode eingeführt und in den ersten Jahren der Verwendung immer wieder adaptiert. OKR als Methode hat dafür nach jedem OKR-Zyklus das Kernelement der OKR Retrospektive, das der kontinuierlichen Anpassung des OKR Syst...