Unter dem Begriff der Service Excellence werden die "Fähigkeiten einer Organisation, beständig exzellente Dienstleistungen zu erbringen"[1] verstanden. Somit ist das primäre Ziel von Service Excellence, kontinuierlich exzellente Services als Output zu generieren, die ihrerseits diverse Outcomes, wie z. B. herausragende Kundenerlebnisse, erzeugen, die wiederum in einer Begeisterung der Kunden münden sollen, um letztlich eine stärkere Kundenloyalität zu erzielen[2]. Da in dieser Wirkkette der Service Excellence vor allem "weiche, nicht-monetäre Zielsetzungen" adressiert sind, ist die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses und Umgangs mit den relevanten Themen herausfordernd, aber auch dringend erforderlich. Serviceorganisationen können davon profitieren, wenn sie ihre Geschäftsstrategien darauf ausrichten, den Kunden exzellente Dienstleistungen anzubieten[3]. Exzellentes zu leisten, bedeutet weit Überdurchschnittliches zu produzieren. Service Excellence ist daher nicht als massenmarkttaugliches Managementkonzept zu verstehen, sondern hat den Anspruch, ein Unternehmen in Bezug auf die angebotenen (industriellen) Dienstleistungen unter die besten fünf bis zehn Prozent der Unternehmen in einem Markt zu katapultieren[4]. Entsprechend reicht es nicht aus, auf Dauer nur an einzelnen Stellschrauben zu drehen, sondern das Unternehmen muss sich umfassend in Richtung der Service Excellence entwickeln. Dazu wurde vom Technischen Komitee ISO/TC 312 "Excellence in Services", dessen Chairman der Autor des Beitrages ist, die im Juni 2021 erschienene ISO-Norm 23592:2021 erarbeitet. Diese weist ein Service-Excellence-Modell aus, das aus vier Dimensionen mit insgesamt neun Elementen besteht (s. Abb. 9).
Abb. 9: Das Service-Excellence-Modell nach ISO 23592:2021
Wie Abb. 9 entnommen werden kann, widmet sich das neunte Element des Service-Excellence-Modells der Erfolgsmessung und bildet die Aufgabe eines Service-Excellence-Controllings ab. Auf diese Managementaufgabe wird im nachstehenden Abschnitt näher eingegangen.
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