Die Situation auf diversen B2B-Märkten wird immer schwieriger. Dies ist grundsätzlich keine neue Erkenntnis bzw. Entwicklung, wird aber aufgrund der mit der Corona-Pandemie einhergehenden Herausforderungen, wie Lieferengpässen, steigenden Rohstoff- und Energiekosten, anwachsenden Digitalisierungsanforderungen u.ä., nochmals stark befeuert. So mussten z. B. etwa 80 Prozent der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer im Jahr 2020 Umsatzeinbußen hinnehmen. Der Umsatz im Jahr 2020 lag rund 11 Prozent unter dem des Vorjahrs[1]. Ein Lösungsansatz, der schon seit Jahren – jedoch häufig noch viel zu halbherzig – eingesetzt wird, ist der Ausbau des industriellen Servicegeschäfts im Sinne der Servitization wie im vorherigen Kapitel ausführlich dargestellt. Laut einer Studie des Kundendienst-Verbands Deutschland KVD erzielten 76 Prozent der 2020 befragten Unternehmen, darunter waren 45 Prozent Maschinen- und Anlagenbauer, einen servicebezogenen Umsatzanteil von mehr als 10 Prozent[2]. So steigt der Umsatzanteil der industriellen Dienstleistungen in den vergangenen Jahren zwar nur leicht, aber noch immer stetig an[3]. Diese in Summe doch eher verhaltene Serviceentwicklung ist insofern etwas verwunderlich, da verschiedenste Studien die positiven Effekte eines starken Servicegeschäfts eindeutig belegen. So zeigt z. B. eine Studie von VDMA und goetzpartners (2017) zu den relevanten Einflussgrößen des Serviceerfolgs im Maschinen- und Anlagenbau, dass Best-in-Class-Unternehmen einen bis zu 70 Prozent höheren Anteil des Serviceumsatzes am Gesamtumsatz bei einer signifikant höheren Profitabilität realisieren. Industrielle Service Champions können demnach von bis zu 30 Prozent Mehrumsatz und attraktiven Margen von bis zu 25 Prozent profitieren[4]. Folglich sollte die Zielsetzung für Industrieunternehmen sein, sich nicht nur als Marktführer bei den Produkten, sondern auch bei den industriellen Dienstleistungen im Sinne der Transformationsstufen der Servitization zu etablieren. Plant ein Industrieunternehmen Marktführer zu werden (oder zu bleiben), dann braucht es letztlich Top-Produkte, einen Top-Service am Markt und optimierte Prozesse innerhalb des Unternehmens (s. Abb. 8). Ein zentraler Erfolgsfaktor hierfür ist, neben einer Produkt- und Technologieorientierung gleichermaßen eine kundenzentrierte Ausrichtung des Unternehmens umzusetzen.
Abb. 8: Dreiklang des Markterfolgs von Industrieunternehmen[5]
Im Rahmen dieses Exkurses liegt der Fokus auf der unternehmerischen Aufgabe der Service Excellence.
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