2.1 Ursprung – Woher kommen OKR?
Ihren Ursprung hat die OKR-Methode bereits in den 1950er Jahren. Das erste Fundament stellte die Management by Objectives(MbO)-Methode dar, welche in den 50er Jahren von Peter Drucker in seinem Buch Practice of Management (1954) erstmals vorgestellt wurde.[1] Drucker gilt als Pionier der modernen Managementlehre und veröffentlichte zwischen den 1940er und 2010er Jahren zahlreiche Werke über Theorie und Praxis des Managements. Die erste Umsetzung der OKR-Methode erfolgte Mitte der 70er Jahre in dem US-amerikanischen Hardwareunternehmen Intel Corporation durch den Mitbegründer Andrew Grove. Dieser entwickelte den OKR-Ansatz in Anlehnung an das MbO-Modell. Einen ersten Aufschwung erlebten OKR durch den amerikanischen Manager John Doerr, welcher die Methode während seiner Zeit bei Intel durch Grove kennenlernte. Doerr führte OKR in den 1990er Jahren bei Google ein. Noch bis heute sind OKR ein wesentlicher Bestandteil im Geschäftsalltag von Google und bilden ein stabiles Kontrollgerüst. Nachdem eine Einführung bei Google erfolgreich war, wurden weitere Unternehmen primär in den USA aufmerksam auf die Methode. So folgten Umsetzungen in internationalen Unternehmen wie LinkedIn und Twitter. Zahlreiche Unternehmen jeder Art und Größe implementieren OKR in einer vorherrschenden VUCA-Welt als Performance Management-Modell.[2]
2.2 Definition und Kernelemente – Was sind OKR?
Als ein Kernmodell des agilen Performance Managements dienen OKR zur Planung, Kontrolle und Berichterstattung hinsichtlich der Performance von Organisationseinheiten. Die Methode umfasst die Überführung von langfristiger Vision und Mission, sowie Strategien und Unternehmenszielen in ambitionierte, kurzfristige Zielwerte (Objectives). Darauf aufbauend beinhaltet die Methode eine Übersetzung von Objectives in Schlüsselergebnisse (Key Results) und weiterführend in operative Initiativen bzw. Aktivitäten zur Erreichung der Key Results (vgl. Abb. 3). Hervorzuheben ist hierbei, dass Objectives wiederum maßgeblich zur Erreichung der langfristigen Ziele und schlussendlich zur Umsetzung von Strategie, Mission und Vision von Unternehmen beitragen.
Abb. 3: Einordnung von OKR
Übergreifend stellt die OKR-Methode einen Ansatz dar, welcher grundsätzlich in allen Organisationsformen sowie individuell in Abhängigkeit von Unternehmensgegebenheiten realisierbar ist. Faktoren wie Art und Größe, Struktur sowie Geschäftsmodell von Unternehmen sind dabei als entscheidende Kriterien hinsichtlich einer konkreten Umsetzung von OKR anzusehen. Performance Management-Modelle sind in der Regel mehrdimensional, weshalb sich OKR für alle Leistungsebenen eines Unternehmens ableiten lassen – unabhängig davon, ob eine Ableitung in Anlehnung an übergeordnete Zielsetzungen Top Down oder Bottom Up erfolgt. So ist die Einführung von OKR unter anderem auf den Ebenen Mitarbeiter, Teams, Abteilungen, Business Units, Geschäftsfelder, oder auch Gesamtunternehmen denkbar (vgl. Abb. 4).Die OKR-Methode bildet folglich ein Controllinginstrument sowohl für das gesamte Unternehmen, aber auch für einzelne Leistungsebenen.[1]
Abb. 4: OKR auf unterschiedlichen Leitungsebenen
2.3 Kernelemente von OKR
Objectives
Bei Objectives handelt es sich um kurzfristige sowie qualitative Ziele, welche einen in der Zukunft zu erreichenden und in sich abgeschlossenen Zielzustand mit einem Zeithorizont von ca. drei bis vier Monaten beschreiben. Im Schwerpunkt der Betrachtung steht dabei, was erreicht werden soll und demzufolge ein konkretes Ergebnis. Eine Formulierung von Objectives erfolgt spezifisch sowie handlungsorientiert, um eine konkrete Richtung vorzugeben und eingebundene Leistungsebenen bei der Zielerreichung wirkungsvoll zu unterstützen. Innerhalb von Unternehmen verfolgen diese Einheiten zum Teil unterschiedliche Ziele. Wichtig ist in diesem Fall die Einbettung eines jeden Objectives im Rahmen der übergreifenden Ausrichtung des Unternehmens.
Darüber hinaus sind Objectives möglichst ambitioniert, aber dennoch realisierbar festzulegen. Diesbezüglich lässt sich weiterführend zwischen verbindlichen (committed) und erstrebenswerten (aspirational) Objectives unterscheiden. Verbindliche Objectives umschließen Zielzustände, welche innerhalb des definierten Zeitrahmens zu erreichen sind. Maßgeblich sind eine planmäßige 1.0-Erreichung und -Bereitstellung erforderlicher (Unternehmens-)Ressourcen, wie etwa Zeit und Personal. Aspiational Objectives steuern dahingegen herausfordernde Ziele an und werden bewusst ehrgeizig definiert. Eine Zielerreichung innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens wird hierbei jedoch nicht vorausgesetzt. Vielmehr ist die langfristige Motivation von Mitarbeitern, Teams, Abteilungen und/oder weiteren Einheiten das Ziel.[1]
Key Results
Unter Key Results versteht man quantitative und ergebnisorientierte Schlüsselergebnisse, welche definieren, wie ein Ziel bzw. Objective zu erreichen ist. Sie sind entlang der ...
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