Gestaltung und Weiterentwicklung von Controllingorganisa ... / 5.4 Ausgestaltung der Aufbauorganisation

Für die definierten Aktivitäten und Ressourcen im Controlling gilt es nun, die vorgegebene übergeordnete Zielorganisation detailliert auszugestalten. Dabei steht zunächst die Standortfrage im Vordergrund. Während sich der Standort der Governance- und Business-Partnering-Aktivitäten aus der Nähe zur Unternehmensleitung bzw. zu den jeweiligen Geschäftsbereichs- und Regionsrganisationen ergibt, sind häufig umfassende Standortanalysen für die bündelbaren transaktionalen Controllingaktivitäten erforderlich. Hierfür ist der im Kontext des jeweiligen Unternehmens beste Standort unter Berücksichtigung verschiedener Standortfaktoren zu bestimmen. Zu den wesentlichen Standortfaktoren gehören

• die Lohn- und Infrastrukturkosten,
• die Verfügbarkeit von ausreichend qualifizierten Mitarbeitern,
• die Verfügbarkeit der erforderlichen Infrastruktur sowie
• die Standortattraktivität.

Dabei sind auch ökonomische und geografische Länderrisiken zu berücksichtigen. Sofern an den ausgewählten Standorten keine rechtliche Organisationseinheit für die Aufnahme der Controllingaktivitäten besteht, ist diese zunächst zu gründen. Danach werden die zugewiesenen Controllingaktivitäten und -kapazitäten nach inhaltlichen und größenabhängigen Abgrenzungskriterien (z. B. Prozesskategorie, Führungsspanne) in der Aufbauorganisation der jeweiligen Organisationseinheit abgebildet.

Um die angestrebte Zielorganisation auszugestalten, werden zunächst Aufgaben bzw. Aktivitäten zu Stellen zusammengefasst, die von einzelnen Mitarbeitern übernommen werden können. Die wesentlichen Aufgaben einer Stelle, die damit verbundenen Verantwortlichkeiten sowie die notwendigen Qualifikationsanforderungen für die jeweilige Stelle werden in Stellenbeschreibungen dokumentiert. Häufig dienen Stellenbeschreibungen als Grundlage für die Bewertung der Stellen sowie für die Festlegung des Entgeltniveaus durch den Personalbereich und die betriebliche Mitbestimmung. Damit wird die Gehaltseinstufung für den Mitarbeiter nachvollziehbar. Anhand der Stellenbeschreibungen kann den Mitarbeitern verdeutlicht werden, wie sie sich fachlich und gehaltlich weiterentwickeln können.

Zur Etablierung einer schlagkräftigen Controllingorganisation sind die Verantwortlichkeiten und Informationsbeziehungen zwischen den verschiedenen Rollen im Controllingprozess klar zu regeln und zu dokumentieren. Dadurch sollen Kompetenzkonflikte, Verantwortlichkeitslücken und Doppelarbeiten vermieden werden. Darüber hinaus führt die Diskussion über die Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit den am Controllingprozess beteiligten Personen dazu, dass die Controllingorganisation weiter geschärft wird. Die Dokumentation der Diskussionsergebnisse erzeugt eine Transparenz darüber, welche Rollen die Beteiligten im Controlling übernehmen und wie ihre Kommunikationsbeziehungen zueinander ausgestaltet sind. Dabei werden nicht nur Schnittstellen innerhalb der Controllingorganisation beschrieben, sondern auch zwischen dem Controlling und anderen Organisationseinheiten (z. B. Rechnungswesen, Treasury, Investor Relations).

Als Instrument für die Darstellung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten der jeweiligen Rollen und der Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Rollen hat sich die sog. RACI-Matrix etabliert. Grundsätzlich sollte nur eine Rolle bzw. Person als Accountable und Responsible festgelegt sein. Dagegen können mehrere Personen als Consulted oder Informed gekennzeichnet werden. In Abb. 5 ist exemplarisch ein Vorschlag zur Festlegung und Darstellung der Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten sowie der Informationsrechte und -pflichten im Management Reporting dargestellt. Auf dieser Basis wird eine Kommunikationsmatrix entwickelt, die für jeden Prozessschritt festlegt, wer als Leistungsersteller eine bestimmte Aktivität für welchen Leistungsempfänger erbringt und in welchem Format und mit welchen zeitlichen Vorgaben das Ergebnis zu liefern ist.

Abb. 5: RACI-Matrix für das Management Reporting^[1]

[1] Vgl. Schulze/Wiesmann, 2019, S. 142.