Einkaufscontrolling: Strukturen und Prozesse für realist ... / 1.2 Organisation des Einkaufscontrollings

Zuordnung zum Einkauf dominiert

Bei den meisten Unternehmen ist das Einkaufscontrolling entweder im Einkauf angesiedelt oder im Controlling. Eine Untersuchung über die Organisation des Einkaufscontrollings besagt, dass bei 75 % der befragten Unternehmen ein Einkaufscontrolling durchgeführt wird. Von diesen Unternehmen, die über ein Einkaufscontrolling verfügen, ist bei 61 % der Einkauf für das Einkaufscontrolling verantwortlich und bei 33 % das Controlling. In dem Fall, in dem das Einkaufscontrolling im Einkauf angesiedelt ist, wird die Funktion zu 42 % vom Einkaufsleiter wahrgenommen, und wird somit als Managementaufgabe verstanden, und nur zu 19 % vom Mitarbeiter im Einkauf. Bei Ansiedlung der Funktion im Controlling teilt sie sich fast gleichmäßig auf den Leiter Controlling und die Mitarbeiter im Controlling auf.^[1]

Es gibt verschiedene Organisationsalternativen des Einkaufscontrollings, wobei die folgenden am häufigsten auftreten:

[1] Horváth & Partners, Studie zum "Performance Management im Einkauf", 2011.

1.2.1 Einkaufscontrolling im Einkauf

Häufig wird die Funktion des Einkaufscontrollings vom Einkauf wahrgenommen, überwiegend vom Einkaufsleiter oder auch von einem Mitarbeiter, der i. d. R. Doppelfunktionen ausübt. Die Vorteile sind dabei, dass ein hohes Einkaufsfachwissen besteht und die Schnittstellen zum Einkauf beschränkt werden können. Die Nachteile liegen vor allem in der fehlenden Objektivität bei den Analysen, Planungen und Maßnahmenverfolgung, die sich in subjektiven Darstellungen der erzielten Erfolge des Einkaufs auswirken können.

Abb. 1: Organisatorische Anbindung des Einkaufscontrollings in den Einkauf

1.2.2 Einkaufscontrolling im Controlling

Unabhängigkeit versus inhaltliche Distanz

Durch die Integration des Einkaufscontrollings in das zentrale Controlling ist es möglich, einen neutralen Business Partner aufzubauen. Dabei wird die Einkaufscontrollingfunktion von einem oder mehreren Mitarbeitern im zentralen Controlling wahrgenommen. Die Vorteile liegen hierbei vor allem in der neutralen Funktion des Business Partners Einkaufscontrolling, da dieser im zentralen Controlling angesiedelt ist. Dadurch ist er unabhängig vom Einkauf. Weiterhin besteht der Vorteil, dass Kenntnisse über die gängigen Controlling Tools und Methoden vorliegen. Die Nachteile liegen dabei eher in dem geringen Einkaufswissen, der Schaffung zusätzlicher Schnittstellen sowie der räumlichen Trennung. Ein Teil der beschriebenen Nachteile kann dadurch beseitigt werden, dass der Einkaufscontroller fachlich und disziplinarisch im Controlling angesiedelt ist, aber räumlich im Einkauf.

Abb. 2: Organisatorische Anbindung des Einkaufscontrollings in das Controlling

1.2.3 Stabstelle Einkaufscontrolling

Diese weitere Ausprägung für das Einkaufscontrolling ist natürlich auch abhängig von der Unternehmensgröße. Das Einkaufscontrolling als eigene Stabsstelle kann

1. fachlich und disziplinarisch dem Einkauf oder
2. fachlich dem Einkauf und disziplinarisch dem Controlling oder
3. fachlich und disziplinarisch dem Controlling

zugeordnet werden. Es kann von einer höheren Effizienz ausgegangen werden, wenn das Einkaufscontrolling als eigene Stelle institutionalisiert wird, jedoch ist der Ressourcenbedarf höher und es können Unklarheiten in der Entscheidungsfindung auftreten, wenn die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind.

Abb. 3: Organisatorische Anbindung des Einkaufscontrollings als Stabstelle

Aus den oben dargelegten Vor- und Nachteilen empfiehlt sich die Ansiedlung des Einkaufscontrollings im zentralen Controlling entweder direkt als Funktion oder als eigene Stabstelle, vor allem um den Vorteil der neutralen Funktion des Business Partners im Controlling zu nutzen. Wenn die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, wäre auch die Stabstelle mit fachlicher Anbindung an den Einkauf und disziplinarischer Zuordnung an das Controlling denkbar.