Effizienz bleibt wichtig: Unterstützung der Steuerung wi ... / 4 Controlling-Organisationen – Rollen werden klarer

4.1 Aufbauorganisation

Anforderungen bleiben dynamisch

Sicher ist, dass es 2015 weiterhin nicht die einzig richtige Aufbauorganisation des Controllings für alle Unternehmen geben wird. Zu verschieden und dynamisch bleiben die spezifischen Anforderungen aus übergeordneten Unternehmensstrategien, Steuerungsmodellen oder Führungsansätzen in den Unternehmen. Die Leitplanken für den Aufbau von Controlling-Organisationen werden sich daher auch in Zukunft regelmäßig ändern.

Konsolidierung und Zentra­lisierung

Die Aufbauorganisation des Controllings im Jahr 2015 wird tendenziell in den meisten Unternehmen allerdings deutlich effektiver und (kosten-)effizienter aufgestellt sein. Der anhaltende Trend zur Bündelung gleichartiger Prozesse, zur Konsolidierung von Controlling-Ressourcen und zur Zentralisierung der Führungsverantwortlichkeiten wird konsequent weiterverfolgt. Treiber dafür sind dabei nicht allein Überlegungen zur Reduktion von Administrationskosten, sondern ebenso ein angestrebter Qualitätssprung im Controlling.

Qualitätssprung

Dieser Qualitätssprung bezieht sich zum einen auf die verbesserte Durchsetzung von Richtlinien und Standards ("single source of truth") im Gesamtunternehmen und zum anderen auf die verbesserte Unterstützung des Business vor Ort durch dezidierte Business Partner aus dem Controlling. Mit einer intelligenten Aufbauorganisation können diese verschiedenen Ziele erreicht werden.

Aufteilung der "End-to-end"-Verantwortung

Die noch klarere Trennung von dezidierten Rollen innerhalb einer arbeitsteiligen Controlling-Organisation wird ein wesentliches Element dieser intelligenten Aufbauorganisationen sein. Controlling-Teams und einzelne Controller werden in den meisten Controlling-Prozessen nicht mehr die "End-to-end"-Verantwortung dafür übernehmen, sondern lediglich für abgrenzte Teile der Prozesskette.

Mammutaufgaben wie beispielsweise das Reporting – von der Erstellung der Berichte in den Datenhaltungs- und -verarbeitungssystemen bis zur Präsentation und Diskussion in der Vorstandssitzung – werden durch mehrere Verantwortlichkeiten geschultert. Unterschiedliche Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Controller – vom IT-nahen "Tüftler" bis zum geschäftsnahen "Herausforderer" des Managements – werden somit sehr viel effektiver eingesetzt. Effizienzpotenziale werden durch die Bündelung gleichartiger Aktivitäten für alle Hauptprozesse des Controllings in einer Rolle realisiert. Welche Rollen werden dabei besonders wichtig sein?

4.2 Rollen in einer modernen Controlling-Organisation

Neben der oben beschriebenen Rolle der Controlling-Governance (Kapitel 2) zur Definition der methodischen Standards und Controlling-Richtlinien für das Gesamtunternehmen lassen sich folgende weitere Rollen abgrenzen:

• Verantwortung für das Datenmanagement und die IT-Systeme
• Verantwortung für die operativen Controlling-Standardprozesse
• Verantwortung für die Ad-hoc-Analyse und Entscheidungsunterstützung vor Ort

Die Prinzipiendarstellung in Abb. 2 soll das Zusammenspiel dieser Rollen grob verdeutlichen.

Abb. 2: Rollenverteilung innerhalb einer modernen Controlling-Organisation

4.2.1 Standardisierung

Corporate Controlling sichert die Governance

Grundvoraussetzung für eine effektive Controlling-Organisation ist die Standardisierung. Diese betrifft sowohl die finanziellen als auch die nichtfinanziellen Controlling-Inhalte und Methoden. Kennzahlen müssen unternehmensübergreifend vergleichbar sein (vgl. Kapitel 2). Gleiche Definitionen und Kalkulationsregeln für Kennzahlen sind die Basis für die "single source of truth" und eine hohe Ressourceneffizienz.

Entwicklung, Pflege und Vorgabe von Richtlinien, Methoden, Templates, Instrumenten etc. werden damit Hauptaufgaben des Unternehmens-Controllings oder Corporate Controllings. Die Erhöhung der Konsistenz im Controlling mittels unternehmensweit homogener Standards und Richtlinien wird damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für diese organisatorischen Einheiten auf Gesamtunternehmensebene sein.

4.2.2 Shared Service Center

Shared Service Center und Centers of Expertise bündeln Prozesse

Ein weiteres Modul der modernen Controlling-Organisation vereint unternehmensübergreifende Standardprozesse wie das regelmäßige Reporting. In diesen Shared Service Centern werden die wesentlichen Skaleneffekte hinsichtlich der Controlling-Ressourcen erzielt. Voraussetzung, um die Effizienzpotenziale zu realisieren, ist dabei eine enge Anbindung an die Controlling-relevanten IT-Systeme und ein hoher Automatisierungsgrad in den Prozessen.

Im Gegensatz zu einem Shared Service Center wird in einem so genannten "Center of Excellence" oder "Center of Expertise" die Kompetenz für ausgewählte Controlling-Themen konzentriert. So müssen Leistungen – beispielsweise Investitions-Controlling oder FuE-Controlling – in einem weltweit tätigen Unternehmen nicht an jedem Standort oder in jeder Geschäftseinheit vorgehalten werden. Das Center of Expertise entwickelt die einzusetzenden Controlling-Methoden, stellt die entsprechenden Instrumente zur Verfügung, stellt die unternehmensweit einheitliche Handhabung sicher und steht bei Bedarf als personelle Unterstüt...