Liste ohne Vollständigkeit
Das Leitbild definiert 5 wesentliche Aufgaben. Diese leiten sich aus der oben definierten Rolle des Controllers ab. Sie sind bewusst auf das Wesentliche reduziert und sollen nicht das ganze Spektrum an Controlleraufgaben wiedergeben. Die erste Aufgabe stellt mit dem Controllingprozess den Grundrahmen für alle weiteren Aufgaben dar.
Controlling als Managementprozess
Controlling im Verständnis der IGC ist eine zielgerichtete, zukunftsorientierte Führungsarbeit. Controlling ist der Managementprozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung in der Zusammenarbeit von Manager und Controller. Es bedeutet, vom Ziel her zu denken und alle Entscheidungen an ihren Erfolgswirkungen auszurichten.[1] Controlling ist ein fortlaufender Prozess der Zielsetzung und Zielverfolgung, in dem Manager und Controller
- Ziele vereinbaren,
- Aktivitäten auf diese Ziele ausrichten und planen,
- die Zielerreichung laufend messen und durch die geschaffene Transparenz Abweichungen frühzeitig erkennen und gegensteuern.
Controlling heißt, die Zukunft aktiv zu gestalten
Damit kommt den Aktivitäten des Planens und der laufenden Steuerung eine zentrale Bedeutung zu. Die Willensbildung im Rahmen der Planung definiert die Ziele und Mittel zu ihrer Erreichung. Controlling heißt, die Zukunft aktiv zu gestalten, auch wenn das Umfeld volatil und unsicher ist. Es geht nicht um ein passives "wie wird es wohl kommen?", sondern um das aktive "wie möchten wir, dass es wird und was tun wir dafür?"[2] Im Controller-Leitbild ist das klare Bekenntnis zu Zielsetzung und Planung verankert, auch wenn dies im heutigen volatilen Umfeld schwierig erscheint und von vielen kritisch hinterfragt wird. Im Verständnis der IGC hat Planung nicht das Einzementieren in Planpositionen und damit die Reduktion unternehmerischer Flexibilität zum Ziel. Vielmehr sollen Unternehmen durch die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft auf mögliche Entwicklungen vorbereitet sein und auf diese rascher reagieren können.[3]
Controller müssen Ziele hinterfragen und Rationalität sichern
Entsprechend den oben skizzierten Verantwortlichkeiten von Managern und Controllern gibt das Management die eingeschlagene Richtung vor und bestimmt die Ziele. Controller dürfen sich jedoch keinesfalls auf die Rolle des Informationslieferanten im Rahmen der laufenden Steuerung zurückziehen. Controller müssen bereits in der Phase der Zielfindung die angestrebten Ziele als Sparringspartner auf Sinnhaftigkeit und Realisierbarkeit kritisch hinterfragen.
Abb. 2: Kommentar zur Controller-Aufgabe 1: Gestaltung und Begleitung des Managementprozesses
4.2.1 Aufgaben 1 und 2: Zielbildung, Planung und Steuerung
Controller müssen Chancen und Risiken suchen
Die ersten beiden Controller-Aufgaben des Leitbilds sind eng miteinander verbunden. Während Aufgabe 1 (s. Abb. 2) die Rolle des Controllers im fortwährenden Führungskreislauf der Zielsetzung und Zielverfolgung beschreibt, erläutert Aufgabe 2 in Abb. 3 den Teil der Zielsetzung und Planung im Führungsprozess. Es geht um die aktive, bewusste Zukunftsgestaltung im Spannungsverhältnis von Chancen und Risiken. Die Aufgabe des Controllers folgt konsequent der eingangs beschriebenen Rollenteilung von Managern und Controllern: Controller unterstützen das Management, versuchen aber dieses, wenn nötig, durch die Schlüssigkeit ihrer Argumente zu begrenzen. Die Letztentscheidung trifft jedoch das Management. Im Rahmen der Zielfindung und Planung müssen Controller aktiv nach unternehmerischen Chancen und den damit verbundenen Risiken suchen und leisten dadurch einen wesentlichen Beitrag zur richtigen Zielsetzung. Dies gilt für alle, notwendigerweise integrierten, Stufen der Zukunftsbeschäftigung ausgehend von der Strategischen Planung über die Jahresplanung und Budgetierung bis zum kurzfristigen Forecast.
Abb. 3: Kommentar zur Controller-Aufgabe 2: Zielsetzung und Planung als Teil des Führungskreislaufs
4.2.2 Aufgabe 3: Koordination und Integration der Planungsaktivitäten
Koordination gewinnt in globalen Konzernen an Bedeutung
Die dritte Controller-Aufgabe in Abb. 4 beschreibt einen weiteren, nicht minder wichtigen Aspekt der Zukunftsgestaltung, nämlich jenen der Koordination bzw. des Alignments, der vor allem in Konzernen von Bedeutung ist. Angesichts immer größerer, globalerer Unternehmensstrukturen mit unterschiedlichsten Marktsituationen, kulturellen Gegebenheiten, Teilzielen, Boni, etc. steigt die Gefahr schlecht abgestimmter Organisationseinheiten, die in bester Absicht ihren jeweiligen Verantwortungsbereich optimieren, dabei aber die Auswirkungen auf andere Unternehmensteile nicht ausreichend berücksichtigen bzw. auch gar nicht überblicken können.
Angesichts der Komplexität heutiger Großkonzerne kommt der von Horváth definierten Controlleraufgabe der Koordination eine hohe Bedeutung zu. Es gilt mehr denn je, die Organisationseinheiten des Unternehmens zu koordinieren und auf ein Gesamtziel des Unternehmens auszurichten (Alignment). Die Koordination muss dabei horizonta...
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