Business Case: Controllinginstrument zur Prüfung strateg ... / 4.5 Analyse des Wettbewerbs ...

Guido Kleinhietpaß

Je attraktiver der Markt erscheint, desto mehr muss auf Wettbewerber geachtet werden. Vermutlich identifizieren sie die gleichen Zielgruppen. Sie bestimmen maßgeblich, wie sich der Bedarf und damit der (relative) Marktanteil entwickeln. Zur Analyse bietet sich die Systematisierung von Porter an (s. Abb. 7):

Abb. 7: Analyse der Wettbewerbssituation mit den "Five Forces"

Markt nach Produkteigenschaften gliedern

Der Wettbewerb in der Branche ist i. d. R. die wichtigste Einflussgröße. Zur weiteren Detaillierung wird eine zwei- bzw. mehrdimensionale Einteilung des Marktes nach Produkteigenschaften vorgenommen. Die relevanten Eigenschaften aus Kundensicht sind bereits im Potenzialprofil (vgl. Abb. 4) erarbeitet worden.

Wettbewerbsvorteil definieren und Marktnischen bestimmen

Die Ergebnisse können bei Bedarf durch das statistische Verfahren der Faktorenanalyse überprüft werden. Aus Gründen der Übersicht werden auf zwei oder drei Achsen die wichtigsten Kriterien(bündel) abgebildet. Darin werden die Wettbewerbsprodukte eingezeichnet. So lassen sich Marktnischen identifizieren und der zu erwartende Marktanteil wird auf einer soliden Datenbasis bestimmt.

Abb. 8: Die Einordnung der Wettbewerber (A bis F) zeigt die Marktnische

Die Entwicklung innerhalb der Branche kann im Zeitablauf gut mit einer Portfoliomatrix abgebildet werden. Die Veränderung des (relativen) Marktanteils zeigt, ob wirklich ein Wettbewerbsvorteil besteht, d. h., ob wirklich eine bessere Problemlösungsfähigkeit im Vergleich zum Wettbewerb vorliegt.

4.5.1 Die Bedeutung von Wettbewerbern

Wettbewerber können wichtig für das eigene Unternehmen sein

Nicht immer ist der Wettbewerber eine Bedrohung des eigenen Absatzes. Manchmal benötigt man den Wettbewerb sogar, um am Markt erfolgreich sein zu können. Das gilt insbesondere bei Innovationen oder wenn eine kritische Masse Kunden erforderlich ist. So würde es einem einzelnen Kunden nichts nutzen, alleine ein Telefon zu besitzen. Erst wenn mindestens eine weitere Person ein Telefon hat, kann es Nutzen stiften. Der Nutzen wird ja gerade mit steigender Anzahl an Telefonbesitzern immer größer. Deshalb kann es wichtig sein, Wettbewerber "zum Mitmachen" zu bewegen. Sind diese bereit dazu oder gibt es Markteintrittsbarrieren?

Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren

Oder gibt es Marktaustrittsbarrieren, sodass Wettbewerber sich nicht von ihren angestammten Produkten trennen können? Dann wird der Wettbewerb besonders intensiv, weil "die im Markt gefangenen Unternehmen" keine Ausweichmöglichkeit besitzen. Das gilt ganz besonders bei Produktinnovationen, die auf verschiedenen technischen Verfahren basieren. Dort sind geleistete F&E-Aufwendungen "Sunk Costs" und Garantieverpflichtungen sind Marktaustrittsbarrieren.

4.5.2 Strategische Fragen klären

Am Ende der Wettbewerbsuntersuchung muss eine konkrete Einschätzung des möglichen Preises und der Menge existieren. Folgende strategische Checkliste ist zu prüfen:

Worin ist unser Angebot zur Problemlösung anders als das Wettbewerbsangebot?
Ist der Unterschied geeignet, um den Wettbewerb in dem angedachten Marktsegment zu überwinden?
Wird unser Vorteil vom Kunden wahrgenommen?
Ist der Kunde bereit, für diesen Vorteil auch zu bezahlen?
Kann unser Vorteil dauerhaft vor Nachahmern geschützt werden?

Formulieren der Prämissen ist Teil der Risikoanalyse

Mit diesen Fragen werden die Wirksamkeit und die Nachhaltigkeit der Strategie geprüft. Ebenso wichtig ist es, die notwendigen Prämissen der Strategie zu formulieren. Was braucht die Strategie als Nebenbedingung(en), damit sie erfolgreich sein kann? Die Prämisse ist als erforderliche Nebenbedingung definiert, auf die die eigene Firma keinen Einfluss hat. Denn wenn die erforderliche Größe von der Firma beeinflusst werden könnte, dann müsste eine Maßnahme ergriffen werden! Die Kenntnis der Prämissen und die spätere dahingehende Überprüfung des Umfelds ist bereits ein Teil der Risikovorsorge.

Diese strategischen Fragen müssen geklärt werden, bevor die operative Planung beginnt. Die operative Planung stellt nur die Umsetzung der Strategie dar. Ist die Strategie ("doing the right things") nicht wirksam, sind die operative Planung ("doing things right") und damit auch die daraus abgeleitete Finanzplanung das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben sind. Auch wenn die beste Strategie ohne gute operative Umsetzung scheitert, kann operative Effizienz fehlende strategische Effektivität doch nicht ersetzen.

4.5.3 Operative Umsetzungsplanung

Maßnahmenbündel der Manager sind gefragt

Bei der operativen Planung sind konkrete Maßnahmenbündel gefragt, im Sinne robuster Schritte. Nur Maßnahmen sorgen für die nötige Konkretisierung der strategischen Ideen und bilden damit die Basis für die Ermittlung von Zahlen: "Das Budget ist ein in Zahlen gegossener Maßnahmenplan." Soll die im nächsten Schritt durchzuführende Finanzplanung mehr sein als ein Zahlenfriedhof, braucht sie ihre Herleitung und Begründung aus den geplanten Handlungen der Manager.