Agilitätsmanagement und Agilität im Controlling / 7 Fazit

Agiles Verhalten ist – so haben wir argumentiert – mit zunehmender Digitalisierung und entsprechenden marktlichen und technologischen Veränderungen eine zentrale Herausforderung für wohl die meisten Unternehmen. Insofern ist es naheliegend, dass das "Management der Agilität" im Fokus der Managementliteratur und -praxis steht. Wie andere Managementkonzepte durchläuft dieser Ansatz einen Hype-Cycle in dem z. T. Bekanntes gepaart mit neuen Einsichten oder neuen oder zumindest für den neuen Zweck angepassten Methoden zu Verhaltensmustern zu finden ist. Agilitätsmanagement tangiert letztlich alle Elemente des Managements: Ziele, Strategien und operative Planung sowie Kontrolle, Organisation und Führung sind angesprochen. Eine agile Transformation ist aufwendig und teuer und eventuell branchen- und unternehmensspezifisch unterschiedlich wichtig. Es gibt zudem Aufgaben innerhalb eines Unternehmens, bei denen agiles Vorgehen eher untergeordnet oder weniger dringlich ist. Letztlich gilt es, für die Ambidextrieanforderungen gewappnet zu sein. Der Beitrag hat verschiedene Konsequenzen für die Funktion des Controllings und die Rollen bzw. Aufgaben, die im Kontext der Agilität auf das Controlling zukommen, aufgezeigt. Es wurde erläutert, dass im Zuge der Agilisierung neue Methoden und Kennzahlen den "Werkzeugkasten" des Controllings bereichern bzw. alte Werkzeuge substituieren. Allerdings kennzeichnen diese Aspekte nur einen kleinen Teil der – notwendigen – Veränderungen. In Unternehmen, die in großem Maße ihre Organisation in Richtung Agilität transformieren, müssen Controller einen gewichtigen Beitrag leisten, um die Koordination im Unternehmen, die verstärkt über Selbststabilisierung erfolgt, zu unterstützen. Zudem wird ihre Rolle sein, neue Formen für eine flexiblere Planung zu etablieren und als übergeordnete Experten wirtschaftliche Transparenz zu schaffen.