Agilitätsmanagement und Agilität im Controlling / 4 Implikationen für das Controlling

Wenn Unternehmen agiler werden bzw. sich "agil transformieren", dann hat dies auch Auswirkungen auf Funktionen des Controllings und der Controller. Bevor wir auf solche Implikationen im Eigentlichen zu sprechen kommen, müssen verschiedene Konstellationen betrachtet werden. Zunächst ist zu fragen, ob das ganze Unternehmen bzw. die gesamte Sparte, für die vielleicht ein Controller zuständig ist, transformiert werden soll oder nur einzelne Funktionsbereiche bzw. vielleicht sogar nur die Projektarbeit. Auf die verschieden organisatorischen Ausprägungen von Agilität haben wir schon in Kap. 3 hingewiesen. In etlichen Unternehmen ist es z. B. so, dass Agilität insbesondere bei Innovationsprojekten und/oder im F&E-Bereich eingeführt wird. Vertrieb, Produktion oder Logistik sollen wie bisher eher "durchgeplant" und mit dem Fokus auf Effizienz agieren. Solche Formen der Ambidextrie finden sich häufig. Je nach Ausprägung der Agilität stehen Controller und das Controlling entsprechend vor mehr oder weniger großen Herausforderungen. Zwei Beispiele sollen die Unterschiede skizzieren: Ist die Agilität "nur" durch etwas agilere Projektarbeit gekennzeichnet (z. B. bei einem klassischen Stage Gate Prozess, innerhalb dessen iterative Schritte und/oder ein Scrum-Vorgehen eingeführt wurde), dann ist der Änderungsbedarf für das Controlling und/oder den Controller nicht allzu groß. Hier sind z. B. auf agile Projektarbeit ausgerichtete Kennzahlen gefordert bzw. sinnvoll, die wir im Folgenden noch genauer vorstellen werden. Stellt ein Unternehmen seine Organisation komplett auf wertstromorientierte Einheiten um, die mit einem hohen Grad der Selbstabstimmung innerhalb flacher Hierarchien planen, dann ist der Änderungsbedarf offensichtlich viel größer.

Wird ein Unternehmen komplett agil transformiert, dann erfolgt in der Regel auch die Einführung eines agilen strategischen Planungsprogramms. Ein Kennzeichen unter mehreren sind die Planungszyklen, die oft mit einer entsprechend dynamischen Balance Scorecard unterstützt werden.^[1]

[1] Vgl. Mönch/Löffler, 2019.