Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisatione ... / 2.1 Die richtigen Grenzen

Mit der zunehmenden Flexibilisierung von Abläufen wird die Bildung tatsächlich abgrenzbarer Unternehmensbereiche immer schwieriger. Das beginnt in der Fertigung, wo flexible Fertigungszentren die Aufgaben von starren Bearbeitungsmaschinen übernommen haben und damit die Zuordnung von Kosten und Leistungen zu Produktgruppen erschweren. Diese Situation endet auch nicht mit der steigenden Digitalisierung, mit der Beschaffungs- und Vertriebswege sich ausweiten und die Abgrenzung zwischen einstmals fixen Einheiten aufweichen.

Praxis-Beispiel

Digitaler Vertriebsweg

Ein Unternehmen der Gartengeräteindustrie rechnet bisher in 4 Profitcentern ab:

1. Profitcenter: Produktion und Technik

   Hier werden die Produkte entwickelt und hergestellt. Die Beschaffungslogistik und die innerbetriebliche Logistik werden ebenfalls hier verrechnet. Es bestehen Leistungsbeziehungen zu allen anderen Profitcentern.

2. Profitcenter: Vertrieb Inland Handel

   Alle Aktivitäten für den Vertriebsweg, der über Händler die Endverbraucher erreicht, werden hier abgerechnet. Hinzu kommt die Distribution der Produkte an die Händler im Inland. Es besteht eine Leistungsbeziehung zum Profitcenter Produktion und Technik.

3. Profitcenter: Vertrieb Inland OEM

   Vom Vertriebsweg über den Handel wird im Inland der Vertriebsweg über Großabnehmer unterschieden, die mit eigenen Marken am Markt als Mitbewerber auftreten. Die Personen im Vertrieb sind andere, die Logistik ist vollkommen getrennt vom Handelsweg. Es besteht eine Leistungsbeziehung zum Profitcenter Produktion und Technik.

4. Profitcenter: Vertrieb Ausland

   Der Export wird über einen eigenen Vertriebsbereich abgewickelt. Es besteht eine Leistungsbeziehung zum Profitcenter Produktion und Technik. Die Distribution wird auch hier über eigene Kanäle erledigt.

In den letzten Jahren ist der Verkauf der Produkte über digitale Wege stark gewachsen. Der eigene Internetshop bedient sowohl im Inland als auch im Ausland Endverbraucher, vorbei an den Händlern und Importeuren. Aber auch diese nutzen den Shop, selbstverständlich mit einer anderen Struktur, für Bestellungen und Kommunikation. Selbst die OEM-Kunden nutzen den digitalen Shop für ihre digitale Kommunikation mit dem Unternehmen. Die Kosten für den Onlineshop werden derzeit im Marketing verbucht und über Schlüssel an die 3 Profitcenter im Vertrieb verteilt.

Die Schlüssel für die Verteilung werden in jedem Jahr geändert, da es immer wieder Diskussionen über die realistische Zuordnung gibt. Gleichzeitig geht ein immer größerer Teil des Geschäftes den digitalen Vertriebsweg. Daher soll jetzt versucht werden, dem steigenden Gewicht des Shops durch die Schaffung einer Business Unit Rechnung zu tragen. Dabei werden direkte Verkäufe an Endverbraucher und kleine Händler ohne Betreuung aus den anderen Bereichen als Leistungen gutgeschrieben. Außerdem verkauft der neue Unternehmensbereich weitere Leistungen an die 3 anderen Business Units im Vertrieb. Diese nutzen die digitalen Strukturen des Onlineshops, um ihre eigenen Kunden und ihre eigenen Abläufe zu unterstützen.

Damit wird erreicht, dass der Onlineshop am agilen digitalen Markt schnell reagieren kann. Außerdem wird die Verrechnung zwischen den Business Units im Vertrieb vereinfacht und damit transparenter und akzeptabler.

Die Grenzziehung zwischen den ergebnisverantwortlichen Bereichen ist sehr komplex. Dennoch reichen nur wenige Regeln aus, um die Grenzen richtig zu ziehen:

• Grundsätzlich gilt, dass alle Einzelergebnisse der Verantwortungsbereiche in Summe immer das Gesamtergebnis des Unternehmens ergeben müssen. Ist die Summe geringer als das Gesamtergebnis, sind Einflussfaktoren ohne Verantwortung geblieben. Ist die Summe aller Bereichsergebnisse größer, wurden Faktoren mehreren Bereichen zugeordnet, es existiert eine doppelte Verantwortung.
• Es macht nur dann Sinn, einen Bereich mit eigener Ergebnisverantwortung zu schaffen, wenn dafür auch die Leistungen und Kosten realistisch berechnet werden können. Gleichzeitig muss es möglich sein, die Leistungs- und Kostengrößen durch Entscheidungen im Bereich selbst zu beeinflussen.
• Die Grenzen zwischen den Bereichen müssen klar erkennbar sein. Die Leistungen, i. d. R. die Produkte, müssen an definierbaren Schnittstellen diese Grenzen überschreiten.
• Jeder Bereich muss eine Größe haben, die den Aufwand für die Abgrenzungen und Verrechnungen rechtfertigt. Dabei können kleine Bereiche eingerichtet werden, wenn diese in Zukunft wachsen sollen. Bestehende große Bereich können aufgelöst und in andere Business Units integriert werden, wenn diese in Zukunft schrumpfen sollen.
• In jedem eigenen Erfolgsbereich muss eigenverantwortliches Handeln zu Vorteilen führen. Die Transparenz der Leistungs- und Kostenflüsse muss Erkenntnisse liefern, die gegenüber der Situation außerhalb der Ergebnisrechnung eine Verbesserung ergibt.

Die Grenzziehung zwischen den Unternehmensbereichen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für diese Rechnung. Entsprechend aufwändig ist der Weg zum optimalen Zustand. Dieser muss nicht auf ...