Den Transformationserfolg sicherstellen – Was das Controlling beachten sollte

Im Controller Magazin 5/2023 hatte ich mich in meiner Kolumne bereits mit Transforma­tion im Kontext von Controlling und Finanzbereich beschäftigt. Diesmal will ich umfassender auf dieses Zeitenphänomen und neue Megaaufgabe vieler Führungskräfte eingehen, nicht nur in Bezug auf den CFO-Bereich.

Transformation-Basics

Laut Duden hat Transformation etwas mit Übergang oder Verwandlung zu tun. Es geht zum Beispiel darum, ein Objekt von einem Zustand A in einen Zustand B zu überführen. Dabei ändern sich grundlegende Eigenschaften des betroffenen Objekts. Im Management-Kontext wird der Begriff mittlerweile beinahe inflationär verwendet. Untrennbar verbunden ist Transformation z. B. mit den Nachhaltigkeitsherausforderungen und -berichtspflichten vieler Unternehmen. Auch im Dream-Car-Bericht „Controlling & Nachhaltigkeit“ der ICV-Ideenwerkstatt  wird beispielsweise die besondere Rolle des Controllings im Transformationsprozess zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung herausgearbeitet. 

Auch Digitalisierung und Transformation scheinen ein „Traumpaar“ zu sein und haben sich wohl „ewige Treue“ geschworen. Ich hatte bereits in der früheren Kolumne hervorgehoben, dass Transformation neben dem Erwartbaren („tiefgreifender Veränderungsprozess“) auch primär mit der Digitalisierung in Verbindung gebracht wird.

Schließlich entsteht allmählich eine weitere Transformations-Verbindung: Auch Künstliche Intelligenz und deren vorteilhafte Nutzung im Unternehmen erfordern Transformation. Unternehmen wollen die künstliche Intelligenz nicht nur verstehen, sondern auch nutzen. Aus Zustand A (Unternehmen nutzt wenige oder keine KI-Lösungen) wird durch erfolgreiche Transformation Zustand B (Unternehmen nutzt vielfältig KI-Lösungen für Produkte und Prozesse).

Was macht Transformationen erfolgreich?

Hier kann man allgemein nochmals bestätigen, was ich vor zwei Jahren aufgrund einer aktuellen Studie bereits betont hatte. Es braucht: 

• eine die Transformation unterstützende Struktur und Projektorganisation,
• die Einbindung und Unterstützung aller Beteiligten, insbesondere der zweiten Führungsebene,
• eine Umsetzungssteuerung und Performance-Orientierung.

Im Speziellen wird es dann schwierig, die richtigen Empfehlungen zu geben. Zu unterschiedlich sind die verschiedenen Auslöser und Notwendigkeiten einer Transformation im Unternehmen. In einer Gemeinschaftsstudie wurde 2023 besonders die Wichtigkeit der richtigen Unternehmenskultur betont (Abb. 1). D.h. wenn die kulturellen Voraussetzungen für die Digitalisierung nicht berücksichtigt werden, dann können digitale Transformationen scheitern. Gemessen wurden die kulturellen Aspekte anhand der drei Variablen „Risikobereitschaft“, „Fehlertoleranz“ und „Digitale Affinität“. Schafft man beispielsweise im Unternehmen keine digitale Affinität der Mitarbeitenden, leidet der Erfolg der angestrebten digitalen Transformation erheblich.

Eine noch unveröffentlichte Folgestudie desselben Autorenteams zu den Erfolgstreibern der Nachhaltigkeitstransformation kommt dagegen zum Ergebnis, dass kulturelle Aspekte in diesem Kontext nicht (wie bei der digitalen Transformation) ein dominanter Teil des Nachhaltigkeitsmanagementsystems sind. Dort sind die Erfolgsbausteine: 

• Strategie (z. B. Definition von Nachhaltigkeitszielen), 
• Organisation (z. B. klar definierte Verantwortlichkeiten und Prozesse bzgl. Nachhaltigkeit),
• Operationales (z. B. Initiierung vielfältiger Maßnahmen, um die Steigerung der Nachhaltigkeit zu etablieren) nahezu gleichwertig.

Erfolgsfaktoren unterscheiden sich je nach Transformationsanlass also ganz erheblich, so meine These. Man sollte daher sehr differenziert analysieren, bevor die Transformationsaufgabe begonnen wird. Wie immer hilft hierbei das Benchmarking („Wie machen es andere und was kann ich daraus lernen?“) oder ein Blick in aktuelle wissenschaftliche Studien, um daraus „Do´s“ und „Dont´s“ für den erfolgreichen Transformationsprozess abzuleiten.

Wie wichtig ist das Controlling zur dauerhaften Verankerung der Transformationsschwerpunkte? 

Kommen wir zur Rolle des Controllings in den vielfältigen Transformationsaktivitäten. Eine Herausforderung ist stets, die Transformationsaktivitäten direkt zu unterstützen. Hierbei ist hilfreich, über das notwendige Wissen zu Transformationsaktivitäten allgemein zu verfügen und Kenntnisse zu Herausforderungen und Erfolgsfaktoren im speziellen Transformationskontext wie „Nachhaltigkeit“, „Digitalisierung“ oder „Künstliche Intelligenz“ zu haben. Es geht darum, dieses spezielle Wissen zu kennen und anzuwenden – für ein „Business Partner“-orientiertes Controlling sollte das eigentlich selbstverständlich sein. Damit ausgerüstet kann das Controlling die Planung und Steuerung des Transformationsprozesses bestmöglich unterstützen.

Fast genauso wichtig ist allerdings die dauerhafte Sicherstellung bzw. das Halten des Transformationserfolgs durch „Post-Transformations-Aktivitäten“. Hierbei geht es um die dauerhafte Verankerung der Transformationsschwerpunkte in der Unternehmenssteuerung. Aus Sicht des Controllings wäre es etwa wichtig, z. B. Nachhaltigkeitsaspekte infolge der Nachhaltigkeitstransformation in die operative und strategische Steuerung des Unternehmens einzubauen. Wünschenswert wäre in diesem Transformationskontext eine Gesamtkoordination der Nachhaltigkeit durch das Controlling oder den CFO-Bereich, um diesen Anspruch gerecht zu werden und die neuen Reportingpflichten sicherzustellen (Abb. 2). Ein reines Finanzcontrolling der Nachhaltigkeit wäre deutlich zu wenig ambitioniert und würde meiner Ansicht nach durch zu viele unternehmensinterne Verantwortlichkeiten (z. B. das Nachhaltigkeitsreporting wird ohne das Controlling erstellt) auch den nachhaltigen Transformationserfolg gefährden.

Ähnlich sollte der Anspruch seitens des Controllings bezüglich der Digitalisierung oder der Künstlichen Intelligenz sowie bei weiteren Transformationsanlässen sein. Stets ist zu prüfen, wie das Planungs- und Steuerungs-Toolset anzupassen ist und wie das Controlling als Wächter der dauerhaften Etablierung der Transformationsziele agieren kann.

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Der Beitrag erschien erstmals in Controller Magazin 2/2025.