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Die Festlegung von Verrechnungspreisen in internationalen Unternehmensgruppen ist ein schmaler Grat. Ärger bei Betriebsprüfungen, unnötig hohe Ertragsteuern und mangelnde Steuerungsfähigkeit sind nur einige der drohenden Abgründe. Zeiss Vision Care hat eine beeindruckende Lösung gefunden.
Sobald Unternehmen in anderen Ländern mit Tochtergesellschaften oder Betriebsstätten aktiv werden, stellt sich die Frage der Verrechnungspreisgestaltung. Dabei sind steuerliche Aspekte und Steuerungsaspekte unter einen Hut zu bringen. Thomas Spitzenpfeil (Foto), Mitglied des Konzernvorstands und CFO der Zeiss-Gruppe, stellte auf dem Stuttgarter Controller-Forum das neue Transferpreiskonzept des Geschäftsbereichs Vision Care (Brillengläser) vor. In diesem Bereich gibt es Geschäftsbeziehungen zwischen Produktionsgesellschaften, Vertriebsgesellschaften und sogenannten Rezeptlaboren auf allen Kontinenten (s. Abb. 1 in der Bilderserie).
Transferpreismethode orientiert sich an Standardverfahren
Bei der Wahl der Transferpreismethode waren die Würfel schnell gefallen. Die Entscheidung fiel zugunsten der Standardverfahren Preisvergleichsmethode, Wiederverkaufspreismethode und Kostenaufschlagsmethode. Diese sind nicht nur steuerrechtlich zulässig, sondern werden auch von der Finanzverwaltung bevorzugt.
Funktionsprofil zwischen Entrepreneur und Routineunternehmen
Darauf aufbauend galt es nun, über die Funktions- und Risikoprofile die steuerliche Gewinnmarge der Einzelgesellschaften festzulegen. Dabei reichte das Profil vom Entrepreneur auf der einen Seite bis zum Routineunternehmen am anderen Ende der Skala.
Den Entrepreneur kennzeichnen vor allem die strategische Gestaltung des Geschäftsmodells, die Übernahme wesentlicher Risiken und eine unmittelbare Abhängigkeit von Marktveränderungen. Ein Routineunternehmen übernimmt dagegen nur einfache Funktionen wie Produktion oder Distribution und trägt dank vertraglich gesicherter Konzernbelieferungen nur ein geringes Risiko, da das Geschäft gut planbar ist. Dabei steht dem Entrepreneur ein wesentlich höhere Marge zu, um sein Risiko zu decken. Zwischen diesen beiden Polen gibt es diverse Hybridkonstellationen mit Elementen aus beiden Bereichen.
Ausgangssituation leidet unter hoher Komplexität und geringer Transparenz
Bisher schwankten die Ergebnisse vor allem der Vertriebsgesellschaften sehr stark, da die Produktionsaufträge je nach Auslastung an die Fertigungsstandorte vergeben wurden. Deshalb konnte das gleiche Produkt auch unterschiedliche Transferpreise haben – eine unbefriedigende Konstellation für den deckungsbeitragsorientierten Vertrieb (S. Abb. 2).
Die Lösung: Clearing Center bündelt alle Lieferbeziehungen des Unternehmens
Das neue Transferpreiskonzept sieht nun ein Clearing Center vor, das alle Lieferbeziehungen kaufmännisch abwickelt (S. Abb.3). Dabei fakturieren alle Produktionsstandorte an das Clearing Center zu Cost-plus-Preisen. Das Clearing Center berechnet die Lieferungen dann nach dem Retail-minus-Prinzip an die Vertriebseinheiten weiter. Die physische Lieferkette wird dabei nicht verändert, lediglich die Rechnungsstellung.
Die Vorteile
Durch das Clearing Center werden einheitliche, konzernweit verbindliche Transferpreise für die einzelnen Produkte sichergestellt. Die Preise gelten für ein Jahr, wobei quartalsweise ein Review erfolgt. Der Vertrieb kann zuverlässig planen, ohne von internen Verhandlungen abhängig zu sein. Zudem werden steuerliche Risiken vermieden.
Zum Abschluss stellte Thomas Spitzenpfeil noch die Organisationsstruktur sowie die Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Clearing Centers vor.
Die zahlreichen Fragen im Anschluss an den beeindruckenden Vortrag zeigten, dass für viele Teilnehmer die richtige Festlegung internationaler Verrechnungspreise ebenfalls weit oben auf der Agenda steht.