Objectives and Key Results OKR Strategien umsetzen

In Zeiten zunehmender Volatilität und steigendem Innovationsdruck brauchen Unternehmen moderne Methoden zur Umsetzung ihrer Strategien. Ein Großteil der Unternehmen scheitert nicht an der falschen Strategie, sondern an der mangelhaften Umsetzung. OKRs bieten wichtige Vorteile gegenüber klassischen Kennzahlen, insbesondere in einem dynamischen Umfeld.

Entstehung und Funktionsweise von Objectives & Key Results

Das Konzept der OKRs (Objectives and Key Results) wurden erstmals von Andy Grove bei Intel implementiert. Inzwischen werden OKRs bei vielen Technologie-Unternehmen wie Google, Twitter etc. eingesetzt. Auch Unternehmen in anderen Branchen wie beispielsweise Barmenia Versicherungen setzten inzwischen auf OKRs bei der Umsetzung ihrer Strategie. Dabei wirken 2 Elemente zusammen:

  • Objectives sind qualitativ formulierte Ziele, welche von strategischer Relevanz sind und von den handelnden Personen beeinflusst werden können (Was wollen wir erreichen?).
  • Key Results sind die ambitionierten, quantitativen, messbaren Ergebnisse, die zur Erreichung der Ziele führen.

Beispiel Objective: Wir wollen unsere Marktanteile in Rumänien ausbauen.

Beispiel Key Result: Einstellung von 5 Vertriebsmitarbeitern in Q2.

Zur Reduktion der Komplexität sollten nicht mehr als 2 bis 4 Key Results pro Objective gesetzt werden. Um die Motivation zu steigern werden die Key Results ambitioniert aber erreichbar gesetzt. Die Bewertungsskala ist von 0 bis 1 normalisiert, wobei eine Erreichung von 0,7 als gut gilt. Eine Erreichung von 1 bei allen OKRs würde als Indiz für eine zu wenig ambitionierte Setzung der Ziele interpretiert.

Fokussierung und Beschleunigung der Strategieumsetzung

Der Ansatz stellt eine Weiterentwicklung des Konzepts der MBO (Management by Objectives) von Peter Drucker dar. Durch die Reduktion auf wenige Ziele (4 bis 5 Objectives) wird sichergestellt, dass sich die knappen Ressourcen auf die wichtigsten Ziele fokussieren. Die Verkürzung des Zyklusses von einem Jahr auf beispielsweise Quartale trägt der gestiegenen Volatilität in den meisten Geschäftsmodellen im Zeitalter der Digitalisierung Rechnung. Im Gegensatz zu existierenden MBO-Prozessen sind die OKRs weniger hierarchisch im Sinne einer Top-down-Vorgabe von Zielen aufgebaut. Um Geschwindigkeit in der Umsetzung zu gewinnen, werden die strategischen Stoßrichtungen Top-Down vorgegeben und die konkreten Entscheidungen dann dezentralisiert. Als Daumenregel gilt, dass ca. 50% der OKRs Bottom-up vorgeschlagen und dann gemeinsam verabschiedet werden. Dieses gemeinsame „Commitment“ auf die OKRs von Management und Team ist wichtig, um die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu fördern.

Rolle der OKRs im Performance Management

Das Performance Management zielt auf die Umsetzung der Strategie im Sinne einer kompletten Ausrichtung der Organisation auf die Strategie ab. Damit zeichnet sich ein modernes Performance Management durch eine enge Verbindung zwischen Strategie und Tagesgeschäft aus. Diese erfolgt in drei Schritten:

Implementierung einer Strategie – Rolle der OKRs

Abb.1: Implementierung einer Strategie – Rolle der OKRs

  1. Ein erster Schritt beim Aufbau eines Performance Management Systems besteht in der Abbildung des Geschäftsmodells. Das Geschäftsmodell beschreibt die Wirkungsmechanismen der Wertgenerierung durch das Unternehmen.
  2. Die Identifikation der Wirkungsmechanismen vereinfacht die Ableitung von konkreten strategischen Zielen aus der übergeordneten Strategie. Es kommt entscheidend auf die Konkretisierung und die richtige Flughöhe bei der Formulierung der strategischen Ziele an. Diese Ziele haben eine zeitliche Kadenz von ca. 3 Jahren.
  3. Die OKRs konkretisieren und operationalisieren die strategischen Ziele weiter und bringen sie mit einer zeitlichen Kadenz von ca. 3 Monaten in Tagesgeschäft. Sie messen den Fortschritt über die Key Results, geben somit schnelles Feedback und werden für den nächsten Zyklus entsprechend angepasst.

Nachhaltige Implementierung der OKRs mit Balanced Scorecard und Strategy Map

Die Strategy Map kann als Weiterentwicklung der Balanced Scroecard (BSC) eingesetzt werden. Diese bildet die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen der Strategischen Ziele ab und misst deren Erreichung durch „Health-Indikatoren“ im Sinne einer eher längerfristigen Verbesserung. Die strategischen Ziele geben der Organisation eine langfristige Ausrichtung. Hier knüpfen die hochfrequenten OKRs an, indem kurzfristige Ziele aus den Sstrategischen Zielen der BSC abgeleitet werden. Die Flexibilität, die Geschwindigkeit und die Umsetzung stehen dabei im Fokus. Die Strategy Map misst dann wiederum in längeren Zyklen ob die OKRs zu einer tatsächlichen Verbesserung im Sinne der Strategie geführt haben. Insofern bieten die beiden Instrumente eine ideale Kombination zur langfristigen strategischen Ausrichtung und schneller, flexibler Umsetzung.

Schlagworte zum Thema:  Kennzahl, Strategie, Strategisches Management