Zentrales vs. dezentrales Controlling - Worauf kommt es an?

Marktsituation und Kundenerwartungen berücksichtigen

Siegfried Gänßlen zeigte aus Sicht eines doch noch mittelständisch geprägten Global Players, wie Controlling und Unternehmensführung bei Hansgrohe gelebt werden: in der Praxis zentral, aber wegen der Berücksichtigung der unterschiedlichen Märkte und Kundenerwartungen auch zunehmend dezentral. Er unterschied „reife Märkte“ und „emerging markets“, die wiederum je nach Position als Wachstumsmarkt oder Einstiegsmarkt unterschiedlich bearbeitet werden müssen (s. Abb. 1 in der Bilderserie).

Von Push zu Pull

Gänßlen zeigte auf, dass eine erfolgreiche Globalisierung einen Paradigmenwechsel von zentraler Steuerung (push) zu Marktorientierung (Pull) erfordert. Der Markt als Treiber erfordert folgende Organisationselemente:

• individuelles Geschäftsmodell für Kernmärkte gemäß lokalen
  Markt-Anforderungen  (Sortiment, Marketing, Kommunikation)
• Tochtergesellschaften mit Freiräumen bei der Festlegung ihres
  Geschäftsmodells (innerhalb vorgegebener Leitplanken der Zentrale)
• starke Organisationen vor Ort mit tiefem Marktverständnis
• Lokale Managementkompetenz
• Support Funktionen – Center of Competence, Center of Excellence
• Abbildung aller Prozesse auf einem ERP System in der Zentrale

Alle können Center of Excellence werden

Das richtige Zusammenspiel von lokaler und globaler Verantwortung ist ein Erfolgsfaktor, um auf den unterschiedlichen Märkten unter Beachtung länderspezifischer Aspekte differenziert und schnell agieren zu können. Gute Erfahrung hat man bei Hansgrohe mit weltweit verteilten Centers of Excellence gemacht. Diese sind keine Erbhöfe, sondern jede Region/jedes Land kann mit herausragender Arbeit Center of Excellence werden und dabei helfen, weltweit Spielregeln und Vorgehensweisen anzuregen und umzusetzen (s. Abb. 2). Grundlage sind dabei immer klare Mandate für die Center of Excellence, gute Mitarbeiter und eine kooperationsfördernde Kultur im Unternehmen.

Permanente Verbesserung als Teil der Hansgrohe-DNA

Hansgrohe hat erkannt, dass es keinen Blueprint für das perfekte Headquarter gibt. Stattdessen fragen die Schwarzwälder immer wieder: Was können wir bei Strukturen und Prozessen besser machen? Der Lohn für diese Anstrengungen sind

• Produktivitätssteigerungen von 5 % p.a.,
• Produktionskosten in einem Werk in Deutschland bereits auf China-Niveau,
• 30 % Neuprodukte und
• dies bei weiterhin steigenden Margen.

Siegfried Gänßlen war bis August 2014 CEO und bis Mai 2015 Executive Advisor bei Hansgrohe, nachdem er dort zuvor Aufgaben als Leiter Controlling und CFO wahrgenommen hatte. Er ist seit vielen Jahren Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins e.V.

Hier finden Sie die gesamte Präsentation.