Ein weiter Weg vom Analysten zum Change Agent

Vier Rollenbilder mit unterschiedlichen Anforderungen
In der Studie wurden vier aufeinander aufbauende Rollenbilder und ihre dazugehörenden Kompetenzen im Controlling-Bereich herausgearbeitet. Diese Ergebnisse können nun sowohl für die Auswahl von Kandidaten im Rahmen von Stellenbesetzungen als auch für die Weiterentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter genutzt werden. . Diese vier Rollenbilder wurden in der Studie herausgearbeitet:

Personalabteilung und Controlling-Verantwortliche können nun auf Basis des Horváth-Kompetenzmodells fundierte Schritte in der Personalentwicklung und -auswahl setzen: von der Ansprache potenzieller Mitarbeiter bis hin zur Verteilung der Tätigkeitsbereiche und der Beurteilung der Arbeitsleistung einzelner Mitarbeiter

Der Meister der Zahlen: „Der Analyst“
Er tut, was man bis vor kurzem von einem Controller erwartet hat: Betriebswirtschaftliche Informationen sammeln und adressaten- bzw. managementgerecht aufbereiten. Seine Kompetenzen liegen vor allem im fachlichen und methodischen Bereich. Trotzdem ist auch ein gewisses Maß an Kundenorientierung und Konfliktfähigkeit notwendig, da die aufbereiteten Informationen ja auch kommuniziert und argumentiert werden müssen. Zudem sollte er belastbar sein, da es durch die oft erforderliche rasche Informationsaufbereitung für zeitkritische Entscheidungen zu Stress kommen kann.

Das kaufmännische Gewissen: Der „Kontrolleur“
Er ist für die Überprüfung der Entscheidungsvorlagen für das Management und die Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen und Strategien zuständig. Im Vergleich zum Analysten braucht er mehr analytische Kompetenz. Besonders wichtig sind auch Gewissenhaftigkeit und Neutralität, da er schließlich auch die Leistungen anderer überwacht. Genauso gefragt sind Teamorientierung und Kooperation. Ziel der Arbeit des Kontrolleurs ist es ja, Fehlentwicklungen zu analysieren und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Eine „Wachhund“-Mentalität ist dabei nicht gewünscht.

Die kompetente Beratung: Der „Business Partner“
Er fungiert als Sparring Partner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Um sich vom Kontrolleur zum Business Partner weiterzuentwickeln, braucht es vor allem verbesserte persönliche und soziale Fähigkeiten. Außerdem benötigt der Business Partner umfassendes Wissen über die Geschäftsstrategie, die Vision, die Unternehmensziele und -prozesse des Unternehmens. Hohe Lösungs- und Umsetzungskompetenz fördern dabei die Akzeptanz der Führungskräfte. Dazu kommen Proaktivität, Leistungsorientierung und Belastbarkeit. Ein Controller, der sich zum Business Partner entwickeln will, muss auch an seiner Führungskompetenz arbeiten.

Der pro-aktive Leader: „Der Change Agent“
Der Change Agent leitet pro-aktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozesse im Unternehmen ein. Er muss daher frühzeitig in alle Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Hinsichtlich seiner Kompetenzen bedeutet das: Er muss sowohl sein Controlling-Fachwissen als auch sein Geschäftsverständnis im Vergleich zum Business Partner weiter verbessern. Da Veränderungen auch meist mit Widerstand einhergehen, benötigt er außerdem Gewissenhaftigkeit und Neutralität, ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und Sensitivität. Dazu kommen Teamorientierung und Kooperation.
Mehr Eigenverantwortung durch mehr Ausbildung
Prof. Dr. Ronald Gleich, Leiter der Horváth Akademie und Studienautor: „Mit diesen fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen für die jeweilige Rolle haben wir wichtige Hebel für die Auswahl und Entwicklung von Controllern gefunden.“ Personalabteilung und Controlling-Verantwortliche könnten nun fundierte Schritte in der Personalentwicklung und -auswahl setzen: von der Ansprache potenzieller Mitarbeiter bis hin zur Verteilung der Tätigkeitsbereiche und der Beurteilung der Arbeitsleistung einzelner Mitarbeiter

Über die Studie
Die Studie wurde in zwei Etappen realisiert. In einer qualitativen Vorstudie hat die Horváth-Akademie Experteninterviews zu den Rollen, Aufgaben und Anforderungen an Controller durchgeführt. Die Erkenntnisse daraus konnte sie dann in der Hauptstudie mit insgesamt 114 Studienteilnehmern aus mehrheitlich großen Organisationen weiter vertiefen.