Nicht nur die Prozesse des Controllings und die Ausrichtung der Organisation, sondern auch die Kompetenzanforderungen und Rollenbilder des Controllers werden sich verändern. Dieses Umstands haben sich mehrere Studien angenommen.[1] Im Mittelpunkt steht dabei oft die Fragestellung, wie sich "normale" Controller, in vielen Fällen bezeichnet z. B. als "Kontrolleure" oder "Analysten", zu einem "Business Partner" oder "Partner des Managements", die "einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation beitragen",[2] weiterentwickeln können und welche zusätzlichen Kompetenzen dafür erforderlich sind.

Während die Partnerrolle ebenfalls durch einen IGC-Standard umfassend beschrieben ist,[3] verdeutlichen 3 Praxisbeispiele die erfolgreiche Diffusion dieser immer noch neuen und innovativen Rolle für Controller. Skizziert werden kann dies anhand des unternehmensspezifischen Qualifizierungsprozesses und der Anforderungen an einen Controller als Business Partner:

  • Beim Unternehmen Bosch[4] hat ein "Fachreferent Controlling" auf Geschäftsbereichs- oder Business-Unit-Ebene ergänzend zu seinen fachlichen Fähigkeiten zunehmend "Business-Partner-Kompetenzen", d. h. persönliche, überfachliche und führungsbezogene Kompetenzen, einzubringen, um eine Management- oder Führungsfunktion ausführen zu können. In diesem Zusammenhang wird dort von der fachlichen Notwendigkeit der Erlangung eines sogenannten "Business-Partner-Führerscheins" gesprochen.
  • Hilti[5] sieht Business Partner als Gestalter, die neben verschiedenen fachlichen vor allem folgende 3 Aufgabeninhalte beherrschen müssen:

    • Architekt des Steuerungssystems,
    • (proaktiver) Ideengeber und Treiber für das Management,
    • Sicherstellung des Fits zwischen Organisation und Steuerung.

    Betont wird auch, dass die Anzahl der Business Partner im Unternehmen zunehmen wird und die sog. "technischen Experten" nach und nach durch IT substituiert werden. Die beiden anderen Controller-Rollen ("Navigator" und "Reporter") sollen stabil bleiben. Um den Wandel umzusetzen, wurde ein eigenes Kompetenzmodell für Controller bei Hilti entwickelt.

  • Auch bei MAN[6] gewinnt der sog. "Partner" an Bedeutung. Stattdessen werden "Scorekeeper", die das mehr zahlenbasierte und analytisch geprägte Rollenbild repräsentieren, zunehmend von digitalen Lösungen bzw. Technologien ersetzt. 3 Kernattribute prägen den MAN-Business Partner:

    • "Er legt einen starken Fokus auf die Geschäftsprozesse,
    • er gibt Einblick in und hinterfragt den Entscheidungsprozess und
    • er ist ein Berater, der lösungsorientiert handelt."[7]

Ein einfaches Konzept zu Differenzierung der Controller-Rollenbilder auf Grundlage unterschiedlicher Kompetenzausprägungen ist das von der Horváth Akademie in einer Studie mit 114 Teilnehmern sowie einer qualitativen Vorstudie entwickelte Kompetenzmodell. Dort werden 4 Kompetenzfelder in Bezug zu 4 Rollenbildern für Controller gesetzt. Neben einem Analysten, der einem Informationsspezialisten gleichkommt, einem Kontrolleur, der das kaufmännische Gewissen verkörpert, sind dies der Business Partner sowie der sogenannte Change Agent, ein Veränderungsspezialist.[8]

Neben der fachlichen Kompetenz, dazu zählen Controlling-Fachkenntnisse oder Geschäftskenntnis und -verständnis, wurden den Rollenbildern methodische, persönliche sowie soziale Kompetenzen und deren Ausprägungen zugeordnet. Aus den Studienergebnissen ist ersichtlich, dass z. B. ein Business Partner auch geschäftsbezogene und weitaus mehr überfachliche Kompetenzen benötigt als ein Analyst, der die Einsteigerrolle in der Controlling-Rollenklassifizierung im Rahmen der Studie darstellt (s. Abb. 5 mit den 4 Rollen der Studie und den rollentypischen Kompetenzen). Diese Logik und die notwendigen speziellen Kompetenzen der Business Partner in den überfachlichen Feldern deckt sich mit den oben kurz erläuterten Praxisfällen.

Abb. 5: Ergebnisse der Studie der Horváth Akademie zu Kompetenzen und Rollenbildern[9]

Eine noch differenziertere Ausgestaltung der Rollenbilder hat die WHU in einer Delphi-Studie sowie in ihrem Controller Panel 2019 vorgenommen.[10] Demnach unterschieden sie zwischen 9 Controller-Rollen und 6 Kompetenzkategorien. Zudem erarbeiteten Controller eine Matrix zu rollenspezifischen Kompetenzprofilen. Dennoch ist auch in dieser Studie die Rolle des Business Partners bei Leitern Controlling in Unternehmen verschiedener Größenkategorien wichtig und mit einem weiteren Rollenprofil dominant.

Bei der empirischen Analyse der wichtigsten Kompetenzen aus dem Portfolio von insgesamt 38 Controller-Kompetenzen, ragen 3 aus dem Kompetenzfeld "persönliche Fähigkeiten & Eigenschaften" heraus. Diese sind analytisches Denken, Problemlösungsfähigkeit und persönliche Integrität und Rückgrat. Kein Wunder, das genau dies Fähigkeiten sind, die auch einem Business Partner im Controlling zugesprochen werden. Vielleicht erbringt das sogar den Beweis, dass die Nachfrage nach Business Partnern im Controlling sowohl auf Führungsebene, als auch auf den nachgelagerten Ebene...

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