Über die Jahreskonferenz Strategie & TransfomationDie Spielregeln ganzer Branchen werden derzeit in Rekordgeschwindigkeit neu geschrieben. Technologische Disruptionen, geopolitische Volatilität und aggressive neue Wettbewerber zwingen Unternehmen zu nie dagewesener Wandlungsfähigkeit. Entscheiderinnen und Entscheider stehen deshalb vor der zentralen Frage: Wie lässt sich in einem Spannungsfeld aus multiplen Krisen, KI-Revolution und enormem Profitabilitätsdruck echte, nachhaltige Zukunftsfähigkeit aufbauen? Unter dem Leitmotiv „Winning the Next Decade: Technologie, Performance und Wachstum neu denken“ widmete sich die Jahreskonferenz Strategie & Transformation von Horváth am 18. Juni 2026 in Stuttgart genau diesen Herausforderungen. In dieser Serie finden Sie die Highlights der Veranstaltung, die wertvolle Impulse von aktiven und mutigen Unternehmen beinhalten. |
Vom Medienhaus zum technologiegetriebenen Unternehmen
Ein Medienhaus mit über 400 Jahren Geschichte will zum Vorbild für technologiegetriebenes Arbeiten werden. Das wirkt zunächst überraschend. Für Dr. Christoph Bauer, Managing Partner DuMont, ist es jedoch eine Rückbesinnung auf den Ursprung des Unternehmens. Auf der Jahreskonferenz Strategie & Transformation von Horváth erinnerte er daran, dass DuMont um 1620 in Köln mit einer damals modernen Technologie startete: der Druckmaschine. Später nutzte das Unternehmen Brieftauben, um Börsenkurse zwischen Paris, Aachen und Brüssel schneller zu übermitteln. Technologie zur schnelleren Verbreitung von Wissen gehört damit seit jeher zur DNA des Hauses. Genau daran knüpft die jetzige Transformation an.
Aus der Krise zur strategischen Neuausrichtung
Als Bauer ins Unternehmen kam, war DuMont ein publizistisch traditionsreiches, wirtschaftlich jedoch stark herausgefordertes Medienhaus. Die zentrale Frage lautete, ob das Unternehmen seine Zukunft aktiv als digitales, technologiegetriebenes Unternehmen gestalten oder wesentliche Geschäftsbereiche verkaufen sollte. Die Eigentümerfamilie entschied sich für die Zukunft und damit für eine konsequente Neuausrichtung. Auf dieser Basis wurde DuMont stabilisiert und diversifiziert. Heute ruht die Strategie auf drei Säulen:
fokussierte Regionalmedien,
Business Information als stabiles daten- und wissensbasiertes Geschäft,
Marketing Technology als skalierbares Wachstumsfeld.
Auf dem Weg zur „AI Company“ hat DuMont seine publizistische Herkunft nicht aufgegeben. Das Medienunternehmen hat vielmehr Technologie, Daten und Automatisierung stärker zum Kern der Wertschöpfung gemacht.
Konsequenz im Bestandsgeschäft
Im klassischen Mediengeschäft hat DuMont bewusst fokussiert. Aktivitäten in Hamburg, Berlin und Halle wurden verkauft, der Schwerpunkt liegt heute auf Köln. Bauer hält es für einen Irrtum, dass digitale Newsportale automatisch Wachstum erzeugen. Ein großer Teil des digitalen Traffics liege bei Plattformen wie Meta oder Alphabet, was die wirtschaftliche Logik regionaler Medien zusätzlich verändere. DuMont hat deshalb Prozesse systematisch geprüft, vereinfacht und automatisiert. Die Regionalmedienorganisation wurde deutlich verschlankt, ohne die publizistische Aufgabe aus dem Blick zu verlieren. Ziel ist es, das Bestandsgeschäft wirtschaftlich tragfähig zu halten und gleichzeitig Spielräume für neue Wachstumsfelder zu schaffen.
Dezentral führen und Strategie täglich weiterentwickeln
Ein zentraler Hebel der Transformation bei DuMont ist das Operating Model. Aus einem Overhead von rund 70 Personen wurde eine schlanke Holding mit einem Personalbestand von etwa 15 Personen. Verantwortung liegt heute stärker bei den einzelnen CEOs und Geschäftseinheiten, unterstützt durch gemeinsame Werte, klare Zielbilder und eine konsequente Performance-Logik. Strategie versteht Bauer nicht als starren Plan, sondern als Zusammenspiel aus geplanter und emergenter Entwicklung. Modelle wie „Where to play“ und „How to win“ geben Orientierung, ersetzen aber nicht die laufende Arbeit am Geschäftsmodell. Maßstab bleibt der Kunde: Entscheidungen sollen sich daran messen lassen, welchen Nutzen sie für Kundinnen und Kunden schaffen.
Fazit: Jetzt erst recht investieren
Die Zukunft ist nicht vollständig planbar. Technologie verändert Märkte mit hoher Geschwindigkeit. Gefragt sind deshalb nicht dogmatische Antworten, sondern konstruktiver Pragmatismus: Plattformen bauen, testen, weiterentwickeln und dort investieren, wo neue Wertschöpfung entstehen kann. DuMont zeigt, wie ein traditionsreiches Medienhaus seine Geschichte nicht als Ballast versteht, sondern als Ausgangspunkt für technologische Erneuerung.
