Starre Planungsmodelle, die sich an feste Rahmenbedingungen koppeln, werden den rasanten Marktentwicklungen nicht mehr gerecht. Dirk Thomas Wagner von Oracle erklärt drei Maßnahmen, wie die kaufmännischen Leiter als „Agents of Change“ Unternehmen in eine Zukunft führen können, in der Wandel nicht der Ausnahmezustand, sondern der Normalzustand ist.

1. Strategische Planung und Budgetierung trennen

Spätestens seit dem Brexit-Referendum und der US-Präsidentschaftswahl ist klar: Makroökonomische Rahmenbedingungen verändern sich heute rasant. Eine weitsichtige und gleichzeitig flexible strategische Planung, die Kundenbedürfnisse, Wettbewerbslage und die eigene Wettbewerbsfähigkeit mit einbezieht, ist daher das A und O – und sollte zunächst unabhängig von der Budgetierung stattfinden.

Denn anderes als bei der strategischen Planung liegt der Fokus des Budgetierungsprozess immer auf der unmittelbar bevorstehenden Zukunft – etwa auf der Quartals- oder Halbjahresplanung. Werden beide Prozesse gemeinsam in Angriff genommen, schränkt die kurzfristig ausgelegt Budgetplanung das Potenzial der langfristigen strategischen Planung ein. Statt weitsichtiger Maßnahmen treten dann unmittelbare Handlungsoptionen in den Vordergrund. Der erste Schritt hin zu modernen Planungsprozessen sollte daher sein, die strategische Planung und die Budgetierung als zwei voneinander getrennte Vorgänge zu betrachten. Nur so können Unternehmen schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren.

2. Zwischen Strategie und „Ambitionen“ unterscheiden

Die Unterscheidung zwischen Strategie und Ambition geht auf Richard Rumelt, Professor für Management an der UCLA zurück. In seinem Buch „Good Strategy, Bad Strategy“ erklärt er, dass Unternehmensziele häufig in Form von KPIs an die Angestellten kommuniziert werden – wie die Steigerung des EBITDA oder des Umsatzes um eine festgelegte Prozentzahl. Den Unternehmenswert zu erhöhen, ist jedoch Ziel jeder kommerziellen Organisation und keine Strategie per se. Vielmehr sollte eine Strategie immer beantworten „wie“ die gesteckten Ziele erreicht werden können. Sie sollte ein festes Instrumentarium an messbaren Aktionen umfassen und den Mitarbeitern klare Leitlinien an die Hand gegeben, die die Hintergründe einzelner Aktivitäten erklären und Wege zur Umsetzung aufzeigen.

3. Einen ganzheitlichen Zukunftsentwurf des Unternehmens designen

Um den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens mindestens zu sichern, reichen bloße Vorgaben zur Entscheidungsfindung allein jedoch nicht aus. Gefragt ist vielmehr ein ganzheitlicher Zukunftsentwurf für neue Geschäftsmodelle und Prozesse über alle Abteilungen hinweg. Dazu müssen Verantwortliche in der Lage sein akute Schwierigkeiten oder Herausforderungen zu erkennen und entsprechend zu reagieren.

Diagnosedaten aus internen und externen Quellen sind hierbei essentiell. Zentral gebündelt und ausgewertet helfen sie CFOs dabei, die Natur und die Dynamik eines Problems zu verstehen und mit dem im Unternehmen vorhandenen Potenzial in Verbindung zu setzen – also einzuschätzen, ob und wie ein Problem gelöst werden kann. So lässt sich die Entwicklung des Unternehmens flexibel steuern. Aufgrund seines tiefen Einblicks in die Vorgänge aller Geschäftsbereiche ist der CFO dafür prädestiniert, diese nachhaltige Designerrolle zu übernehmen.

Chancen in Veränderungen entdecken - mit dem CFO als Treiber

Um am Markt zu bestehen oder sogar neue Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken und zu nutzen, dürfen Unternehmen unsichere Zeiten nicht allein als Herausforderung, sondern auch als Chance begreifen. Der CFO ist in der geeigneten Position, diese Entdeckerkultur voranzutreiben. Dazu sollte er auf eine strategische Planung setzen, die nicht durch kurzfristige Budgetierungsmaßnahmen eingeengt wird. Auch muss er sicherstellen, dass Mitarbeiter mit klaren Handlungsanweisungen auf Unternehmensziele hinarbeiten können.

Grundlegend ist auch die im Unternehmen vorhandenen Daten sinnvoll zu nutzen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und auf einen ganzheitlichen sowie flexiblen Zukunftsentwurf des Unternehmens hinzuarbeiten. Trotzdem steht der CFO nicht allein in der Verantwortung: Schlussendlich profitiert jeder Geschäftsbereich davon, Defizite und Chancen einer Planung zu analysieren.

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