Ohne Moos nix los: Finanzierung eines BGM

Haufe Online Redaktion

Zahlen — Bild: Haufe Online Redaktion Die Finanzierung eines BGM wird einfacher mit einer verlässlichen Kosten-Nutzen-Prognose.

Die Finanzierung von BGM-Projekten steht und fällt in vielen Unternehmen mit einer verlässlichen Kosten-Nutzen-Prognose und der Möglichkeit zur Refinanzierung von Maßnahmen. Ist unsicher, ob die Maßnahmen wirklich die erhoffte Wirkung haben, werden die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt.

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird i. d. R. im Personalmanagement verankert. Zu Beginn wird häufig einem Mitarbeiter dieser Abteilung das BGM als Projekt zugeordnet, zusätzlich zu den bereits vorhandenen Aufgaben. Etabliert sich das BGM im Laufe der Zeit und erfordert deutlich mehr Ressourcen, kann daraus auch eine halbe oder volle Stelle oder sogar eine ganze Abteilung entstehen.

Finanzierung: Interne Kosten

Neben diesen internen Kosten für das Projektmanagement müssen noch weitere Kosten für die Freistellung von Personen für Arbeitskreise, Workshops, Zirkel oder die Durchführung von Praxismaßnahmen während der Arbeitszeit berücksichtigt werden.

I. d. R. führen Unternehmen keine echte Berechnung der internen Kosten durch, da diese sehr aufwändig und aus Datenschutzgründen auch nicht immer möglich ist. Stattdessen müssen interne BGM-Verantwortliche ihren zeitlichen Aufwand schätzen und prüfen, ob die erforderlichen zeitlichen Ressourcen vorhanden sind bzw. in einer Projektphase geleistet werden können.

Finanzierung: Externe Kosten

Primär relevante Kosten sind die externen Kosten, die für Berater und Dienstleister einzuplanen sind. Externe Kosten können z. B. entstehen für die Durchführung von

Strategietagen,
Analysen (z. B. Mitarbeiterbefragung, Arbeitsplatzanalysen),
Präventionskursen,
Führungsprogrammen (Workshops, Seminare) oder
Individualmaßnahmen, z. B. Check-ups oder Coaching.

Die Kosten für externe Akteure sind nur schwer zu beziffern, da die am Markt vorzufindenden Zahlen deutliche Unterschiede aufweisen. Grundsätzlich lässt sich aber erkennen, dass für Präventionsmaßnahmen, wie zum Beispiel die Durchführung eines Rückenschulkurses, gegenüber Führungsprogrammen geringere Honorare verlangt werden.

Auch wenn es Unterschiede bei den Preisen der externen Dienstleister sowie auch bei den internen Kosten der Unternehmen gibt, können die Gesamtkosten eines BGM grob abgeschätzt werden:

Ausgangssituation	Kosten pro Mitarbeiter und Jahr
Unternehmen hat hohe Fehlzeiten, BEM-Fälle und Altersdurchschnitt, zudem Arbeitsbedingungen nicht optimal (z. B. Arbeitsumgebungsbedingungen, Ergonomie), Ursachen hierfür nicht bekannt BGM-Ziel: Probleme lösen + Risiken mindern	ca. 350 bis 500 EUR
Geringe Fehlzeiten und BEM-Fälle, mittlerer oder geringer Altersdurchschnitt, Probleme (Nach-) Besetzung Stellen BGM-Ziel: Attraktivität erhöhen + Zukunft gestalten	ca. 200 bis 350 EUR

Nutzen eines BGM

Bei der Planung eines BGM sollten aber nicht nur die damit verbundenen Kosten betrachtet werden, sondern auch der daraus resultierende Nutzen. Letztlich sollte sich eine derartige Investition im Laufe der Zeit auch rechnen. Aus ökonomischer Sicht lauten daher die zentralen Fragen:

Übersteigt der Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderungsprogramme bzw. die Einführung und Umsetzung eines BGM deren Kosten?
Kann bei gegebenen Kosten durch alternative Maßnahmen bei gleicher Zielsetzung ein höherer Nutzen erzielt werden?

Dass diese Fragen grundsätzlich mit „ja“ beantwortet werden können, zeigt der iga-Report 28. Demnach können Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung neben positiven Gesundheitseffekten auch einen ökonomischen Nutzen bewirken: Der Return on Investment (ROI) durch Einsparungen in Bezug auf die Fehlzeiten erreicht Werte zwischen 1:2,5 bzw. 1:4,85 bis 10,1.

Kosten-Nutzen-Prognose

Bei der Planung eines BGM gilt es nun, den möglichen, prognostizierten internen und externen Kosten einen Nutzen gegenüberzustellen. Der primäre Nutzen eines BGM wird i. d. R. über eine Reduktion der krankheitsbedingten Fehlzeiten ermittelt. Zur Erstellung einer Kosten-Nutzen-Prognose müssen in diesem Fall die Krankenstände der vergangenen Jahre (idealerweise der letzten 5 Jahre) betrachtet und die nächsten 5–10 Jahre prognostiziert werden.

Hilfreich ist die Personalplanung der kommenden Jahre sowie eine darauf aufbauende Demografieanalyse. Dadurch wird das Durchschnittsalter der Belegschaft in den kommenden Jahren sichtbar. Steigt dieses an, hat dies auch Auswirkungen auf den Krankenstand, da mit zunehmendem Alter auch höhere Krankenstände auftreten. Kennt man zudem noch die durchschnittlichen Lohnkosten, lässt sich ein Return on Investment ROI) eines BGM berechnen.

Finanzierung eines BGM

Trotz der positiven Prognosen im Hinblick auf den ROI sichern sich Unternehmen für die Anfangsjahre gerne durch Refinanzierungsmöglichkeiten ab. Doch an wen können sich Unternehmen hier wenden?
Weitere Informationen zur Kosten-Nutzen-Berechnung und zu Refinanzierungsmöglichkeiten finden Sie in den Fachbeiträgen Finanzierung eines BGM und Steuerrechtliche Betrachtungen in einem BGM im Haufe Betriebliches Gesundheitsmanagement Office.

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