Fachbeiträge & Kommentare zu Unternehmenskultur

Diversity erfolgreich umzusetzen bedeutet mehr als Vielfalt in Zahlen abzubilden oder darüber zu sprechen. Die größten Herausforderungen liegen in der Schaffung einer offenen, partizipativen und inklusiven Unternehmenskultur. Der Erfolg wird durch Kennzahlen, Mitarbeiterfeedback und Geschäftsergebnisse gemessen. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, da sie Kultur... mehr

Diversity wirkt nicht nur nach innen, sondern auch in die Gesellschaft hinein. Unternehmen, die Chancengleichheit aktiv fördern, leisten einen messbaren Beitrag zu Integration, Zusammenhalt und sozialer Gerechtigkeit. Förderung von Chancengleichheit Diskriminierung und Benachteiligung werden reduziert. Faire Zugänge zu Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten werden geschaffen. S... mehr

Führungskräfte sind entscheidend für den Erfolg von Diversity und Inklusion. Vorbildfunktion Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten die Unternehmenskultur. Wenn sie Vielfalt wertschätzen und respektvoll handeln, wirkt sich dies auf das gesamte Team aus. Um dies zu gewährleisten, braucht es spezielle Schulungen hierzu und evtl. auch "Botschafter" aus den Reihen der Führungsk... mehr

Nachweisbare Compliance gegenüber Behörden und Kunden Systematische Reduzierung von Unfällen und Berufskrankheiten Verbesserung der Mitarbeiterbeteiligung gemäß Abschnitt 5.4 Stärkung der Unternehmenskultur und Arbeitgeberattraktivität Reduzierung von Haftungsrisiken für Führungskräfte mehr

Wenn bisher der Eindruck entstanden ist, dass hybrides Arbeiten gerade psychisch sowie für Beziehungen in Teams und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften herausfordernd ist, ist das nicht ganz falsch. Digital vermittelte Kommunikation kann eine Herausforderung darstellen. Das kann zu Verunsicherung, Konflikten, Rückzug und innerer Kündigung führen. So weit sollte es nich... mehr

Die folgenden Geschichten trugen sich im Jahr 2022 zu, nachdem die Corona-Maßnahmen gelockert worden waren. Die Namen der Personen sind geändert. Praxis-Beispiel Homeoffice als Chance Ich sprach mit Georg, dem Gewinner eines regionalen Unternehmenswettbewerbs, darüber, wie das Unternehmen die Pandemie überstanden hat. Die Antwort: "Es ging problemlos. Wir haben alle Mitarbeite... mehr

Im Rahmen der innerbetrieblichen Öffentlichkeitsarbeit werden alle Beschäftigten über die Hintergründe, den Umfang, den Ablauf und die Ziele des BEM informiert. Eine möglichst breite Information und Kommunikation dient der Schaffung transparenter Prozesse und zielt darauf ab, frühzeitig auf mögliche Befürchtungen und Ängste der Mitarbeiter einzugehen. Daher ist auch über den... mehr

Wichtig Sorgfalt bei der Einleitung des BEM-Verfahrens Die Art und Weise der Einleitung des BEM-Verfahrens hat neben der internen betrieblichen Öffentlichkeitsarbeit zum BEM einen wesentlichen Einfluss darauf, ob die Betroffenen einer Teilnahme am BEM zustimmen oder diese verweigern. In Verbindung mit der vorherrschenden Unternehmenskultur ist hierauf besondere Sorgfalt zu le... mehr

Werden die Transkriptionen weiterverwendet, um z. B. (teil-)automatisiert Einstellungs-, Beförderungs- oder Kündigungsentscheidungen zu treffen, sollten Unternehmen auch die engen Vorgaben des Art. 22 DSGVO (automatisierte Entscheidungsfindung) im Hinterkopf behalten. Eine automatisierte Entscheidungsfindung in diesem Sinne ist, wenn das Unternehmen auf Grundlage der Transkr... mehr

§ 18 TVöD-VKA enthält das Potential zur Förderung einer modernen Managementphilosophie und Unternehmenskultur im öffentlichen Dienstleistungssektor, indem zwischen guten und schlechten Leistungen differenziert wird, Entgeltbestandteile variabel und widerruflich gestellt werden, die Ergebnisorientierung des betrieblichen Handelns im Vordergrund steht, die dezentrale Führung gestä... mehr

Ausgehend von Vision und Strategie der Organisation werden zunächst generelle Handlungsfelder abgeleitet. Auf Basis der zentralen Handlungsfelder lassen sich Anforderungen bezüglich Kompetenzen und Verhaltensweisen ermitteln. Beispiel: Internationalisierungsstrategie Plant ein Unternehmen z. B. im asiatischen Markt einzusteigen und überdurchschnittlich zu wachsen, resultiert d... mehr

Die zentrale Funktion von Arbeitgeberbewertungsportalen besteht darin, Transparenz hinsichtlich der Arbeitsbedingungen und Unternehmenskultur zu schaffen. Sie ermöglichen es aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern sowie Bewerbern, Aspekte wie Arbeitsklima, Vergütung, Führungsstil und Karrieremöglichkeiten zu bewerten. Die Plattformen dienen somit als Informationsquelle für Per... mehr

Bewertungsportale bieten Unternehmen die Chance, relevante Handlungsfelder zur Verbesserung der Unternehmenskultur und interner Prozesse zu erkennen. Sie können einen wesentlichen Beitrag zur Stärkung der Arbeitgebermarke leisten und die Mitarbeiterbindung fördern. Eine zentrale Herausforderung liegt im professionellen Umgang mit negativen Bewertungen. Kritische Rückmeldunge... mehr

Begriff Arbeitgeberbewertungsplattformen sind Online-Portale, auf denen Unternehmen ihre Profile präsentieren können, während aktuelle und ehemalige Mitarbeiter sowie Bewerber ihre Erfahrungen mit der Organisation anonym und öffentlich teilen. Zu den führenden Plattformen zählen kununu, Glassdoor, Indeed oder Jobvote. Im Personalmanagement nehmen diese Portale eine bedeutende... mehr

In jedem Fall sollte der eigene Internetauftritt auch für das Angebot von offenen Positionen genutzt werden, auch wenn das direkte Auffinden der Anzeige selbst bei großen Unternehmen eher die Ausnahme als die Regel sein dürfte. Selbst eine Suchmaschinenoptimierung (meist SEO [Search Engine Optimization] genannt), kommt in der Regel nicht gegen die Reichweite von Stellenanzei... mehr

Diversity, oftmals mit Vielfalt übersetzt, wird mittlerweile als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor für Organisationen betrachtet. Unternehmen und öffentliche Einrichtungen profitieren von einer Unternehmenskultur, die alle Beschäftigtengruppen in einer Belegschaft anerkennt und fördert – unabhängig von Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltansc... mehr

Das Zusammenwirken verschiedener Altersgruppen in der Arbeitswelt ist von Vielfalt geprägt und bringt neue Herausforderungen in der Personalführung mit sich. Manager werden mehr denn je als Führungskräfte gefordert sein und dürfen daher nicht nur nach ihren rein fachlichen Qualifikationen ausgewählt werden, was leider immer noch der Regelfall ist. Das Thema Generationen-Mana... mehr

Die zweite Offenlegungssäule des ESRS G1 befasst sich mit der Frage, wie Unternehmen ihr Geschäftsgebaren im Hinblick auf potenzielle Auswirkungen, Risiken und Chancen analysieren, steuern und weiterentwickeln – insbesondere im Verhältnis zu externen Geschäftspartnern wie Lieferanten und Dienstleistern. Im Zentrum steht die transparente Darlegung, wie Risiken wie Korruption,... mehr

Ein Gesundheitstag mit vielfältigen Angeboten zu Themen rund um die Gesundheit, eine freie "Sprechstunde" mit Möglichkeit zum persönlichen Gesundheitscoaching, Augengymnastik am Bildschirmarbeitsplatz, die Präsentation zum Thema Sitzen in Beruf und Alltag, gesunde Ernährung im Außendienst, Präventionskurse in Muttersprache für Beschäftigte mit Migrationshintergrund – es gibt... mehr

Überblick Der European Sustainability Reporting Standard (ESRS) G1 verpflichtet Unternehmen zur umfassenden Offenlegung ihrer Governance-Strukturen – von der Unternehmenskultur über die Gestaltung von Lieferantenbeziehungen bis hin zur Korruptionsprävention, Lobbytätigkeit und verantwortungsvollen Zahlungspraktiken. Für den Einkauf bedeutet dies eine strategische Erweiterung... mehr

Der simplified ESRS G1 bleibt innerhalb der Gesamtstruktur der ESRS der einzige thematische Standard der Kategorie Governance. Was sich hingegen ändert, ist seine innere Architektur und sein Verhältnis zu den Querschnittsstandards. Im ESRS Set 1 gliederte sich der ESRS G1 in drei Berichtssäulen: Governance (verwiesen auf ESRS 2 GOV-1), Management der Auswirkungen, Risiken und... mehr

Rz. 58 Die Geschäftsleitung sollte nach den Vorstellungen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht eine Unternehmenskultur etablieren, die von einem starken Risikomanagement geleitet wird, Standards und Anreize für professionelles und verantwortungsbewusstes Verhalten setzen und sicherstellen, dass die Mitarbeiter eine angemessene Schulung in Risikomanagement und Ethik erh... mehr

Rz. 169 Die MaRisk enthalten im Hinblick auf die Risikoanalyse keine konkreten Vorgaben. Es gilt der Grundsatz der Proportionalität. Die Intensität der Analyse hängt von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der ausgelagerten Aktivitäten und Prozesse ab. Die MaRisk verlangen lediglich, dass die maßgeblichen Organisationseinheiten bei der Erstellung der Risikoanalyse einz... mehr

Rz. 85 Die Anforderungen der MaRisk beziehen sich auf das Management der für das Institut wesentlichen Risiken. Zur Beurteilung der Wesentlichkeit hat sich die Geschäftsleitung regelmäßig und anlassbezogen im Rahmen einer Risikoinventur einen Überblick über die Risiken auf der Ebene des gesamten Institutes (Gesamtrisikoprofil) zu verschaffen (→ AT 2.2 Tz. 1). Hinsichtlich de... mehr

Rz. 63 Die Risikokultur beschreibt allgemein die Art und Weise, wie Mitarbeiter des Institutes im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Risiken umgehen (sollen). Sie soll die Identifizierung und den bewussten Umgang mit Risiken fördern und sicherstellen, dass Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch unter Risikogesichtspunkten ausgewogen sind. Die Risikokultur stellt somit... mehr

Rz. 86 Um eine angemessene Risikokultur sicherzustellen, sollten die Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich entsprechend dem Wertesystem zu verhalten und innerhalb der festgelegten Risikotoleranzen zu agieren.[1] Die Institutsvergütungsverordnung (InstitutsVergV) enthält umfassende Vorgaben für die Ausgestaltung der Vergütungssysteme in den Instituten, die auf angemessene f... mehr

Rz. 64 Hinsichtlich der Information des Aufsichtsorgans über die Strategien kann ein dafür gebildeter Ausschuss eingeschaltet werden (→ AT 4.2 Tz. 6, Erläuterung). Es erscheint naheliegend, mit der Risikoberichterstattung in ähnlicher Weise zu verfahren, zumal sich diese u. a. mit der möglichen Abweichung von den Strategien beschäftigt. Adressat der Risikoberichterstattung ... mehr

Rz. 25 Einige Fachspezialisten haben sich seit dem Jahr 2010 mit einer Weiterentwicklung des traditionellen Modells der drei Verteidigungslinien aus einem anderen Blickwinkel beschäftigt.[1] Unter Berücksichtigung der identifizierten Schwachstellen dieses Modells sowie der Besonderheiten des Finanzsektors wurde z. B. die Erweiterung um eine vierte Verteidigungslinie vorgesch... mehr

Rz. 55 Defizite in der Unternehmensführung, mangelhafte kulturelle Grundlagen und ein bedeutendes kulturelles Versagen werden als Hauptgründe für die Finanzmarktkrise im Jahr 2008 sowie die Skandale der letzten Jahre genannt.[1] Diese Gründe haben dazu beigetragen, dass eine Reihe von Instituten übermäßig hohe Risiken eingegangen ist, was letztlich zum Ausfall einzelner Inst... mehr

Rz. 39 Die Umweltrisiken und die sozialen Risiken sind eng miteinander verknüpft. Zum Beispiel bringt die kontinuierliche Verschlechterung der Umweltbedingungen erhöhte soziale Risiken mit sich, wenn klimabedingte physische Veränderungen oder Wasserstress (benachteiligte) Teile eines geografischen Gebietes und (bereits benachteiligte) Bevölkerungsgruppen betreffen. Umweltdeg... mehr

Als Teil ihrer Gesamtverantwortung für eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation haben die Geschäftsleiter künftig gemäß AT 3 Tz. 1 eine angemessene Risikokultur innerhalb des Instituts und der Gruppe zu entwickeln, zu integrieren und zu fördern. Diese Anforderung hat ihren Ursprung im Erwägungsgrund 54 der Bankenrichtlinie CRD IV (Capital Requirements Directive IV), wonach ... mehr

Nun stellt sich die Frage, wie die OKR über die einzelnen Hierarchieebenen bis hin zu den Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Ein top-down-Vorgehen erscheint dabei nicht zweckmäßig. Denn das würde bedeuten, dass Führungskräfte den Teams und Mitarbeiter die OKR aufzwingen würden. Das ist nicht Sinn des OKR-Framework. Die Teams legen eigenständig ihre OKR mit ihrem... mehr

Dass dies nicht immer in völligem Einklang und reibungslos funktioniert, versteht sich von selbst. Die Einführung des OKR-Frameworks hat auch viel mit Weiterentwicklung der bestehenden Unternehmenskultur und der einzelnen Teams zu tun. Ähnlich wie bei den Unternehmensleitlinien könnte man auch eine Art "OKR-Manifest" entwerfen, auf dass sich die Teams einigen und sich darauf... mehr

Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht bezüglich eines Vorschlagswesens nur so weit, als Verbesserungsvorschläge im Sinne von freiwilligen Sonderleistungen der Arbeitnehmer Gegenstand dieses Vorschlagswesens sind. Der Vorschlag muss vom Arbeitnehmer freiwillig gemacht worden sein; er muss eine über den arbeitsvertraglich umschriebenen Aufgabenbereich hinausgehende... mehr

Rz. 8 Die durch die CSRD überarbeitete Bilanzrichtlinie (RL 2013/34/EU) verpflichtet nach der Umsetzung in nationales Recht bestimmte EU- und Drittstaatenunternehmen, zukünftig die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) anzuwenden.[1] Nach dem RegE CSRD-UmsG wird § 289c Abs. 6 Satz 1 HGB-E die verpflichtende Anwendung der ESRS als Rahmenwerk für die Nachhaltigkei... mehr

Begriff Motivation ist das Streben nach Zielen. Wichtige Aufgabe jeder Führungskraft ist es, so auf seine Mitarbeiter und die Arbeitsbedingungen einzuwirken, dass diese möglichst motiviert ihre Aufgaben erledigen. Motivierte Mitarbeiter leisten mehr, bleiben dem Unternehmen länger erhalten und tragen zur Verbesserung der Unternehmenskultur und des Unternehmensimages bei. Heb... mehr

Rz. 13 Zentral für die Berichterstattung nach § 289c HGB-E ist der Grundsatz der doppelten Wesentlichkeit, wie er in Abs. 1 Satz 1 des § 289c HGB-E verankert ist. Demnach sind diejenigen Angaben in den Nachhaltigkeitsbericht aufzunehmen, die für das Verständnis der Auswirkungen der Tätigkeiten des Unt auf Nachhaltigkeitsaspekte sowie für das Verständnis der Auswirkungen von ... mehr

Hinweis Die Kommentierung basiert auf dem Regierungsentwurf eines CSRD-Umsetzungsgesetzes vom 3.9.2025.[1] Zum Umsetzungsstand s. § 289b Rz. 21. Rz. 133 Im Zuge der Umsetzung der CSRD in deutsches Recht wird auch der bisherige § 289 HGB an einigen Stellen angepasst. So wird § 289 Abs. 1 Satz 5 HGB durch den RegE CSRD-UmsG (2025) aufgehoben, weil die Versicherungen der Mitglie... mehr

Vorwiegend werden Angebote zum Thema "Bewegung" von Mitarbeitern angenommen, die sich sowieso gern und viel bewegen. Ziel ist es daher, v. a. die augenscheinlich "Unmotivierten" zu aktiven, damit sie sich als Teilnehmer im Rahmen von "gesunden" Maßnahmen auf der Verhaltensebene begeistern lassen. Hierfür eignen sich z. B.: Gesundheitstage, Anreizsysteme (z. B. über Belohnungen ... mehr

Mitunter existieren komplette Strukturen in Unternehmen, die auf ein gut eingeführtes und etabliertes BGLM-System schließen lassen. Dennoch sind unterschiedliche Akteure unzufrieden oder es gibt ganz unterschiedliche Definitionen bzw. Sichtweisen auf dieses System. Daran könnte es z. B. liegen: Sind die Ziele im Unternehmen tatsächlich für alle Ebenen transparent und werden vo... mehr

1) "Gesundheit lässt sich doch nicht managen, das kostet nur viel Geld und ist nichts für kleine Unternehmen!" Wenn BGLM auf breiter Basis zu einem festen Bestandteil unternehmerischen Handelns und Planens werden soll, muss dafür – wie für jeden anderen Aufgabenbereich – der unternehmerische Nutzen klar beschrieben sein. Unstrittig ist hingegen, dass viele Maßnahmen für ein "... mehr

Für die Etablierung eines modernen BGLM benötigt es: passende Strukturen und handlungsfähige Akteure (Säule 1), auf "Gesundheit" ausgerichtete Prozesse (Säule 2), Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention (die auch die Anforderungen aus dem Arbeitsschutz integrieren) (Säule 3). Werden alle 3 "Säulen" bei der Konzeptionsarbeit berücksichtigt und anschließend umgesetzt, n... mehr

Die erste eigentliche Arbeit besteht häufig darin, dass sich der aktuelle Eigentümer ein genaues Bild von den Stärken und Schwächen seines Unternehmens verschaffen muss. Dabei geht es noch nicht darum, den Wert des Betriebes zu bestimmen, sondern eine realistische Einschätzung aller vorhandenen Stärken und Schwachstellen zu identifizieren. Auch wenn der jetzige Inhaber meint... mehr

Die Bereitschaft, stetig dazuzulernen, ist für die Arbeit in und an einer agilen Organisation unerlässlich. Menschen mit einem entsprechend hoch ausgeprägten Wert hinsichtlich Lernbereitschaft schätzen es, sich beruflich und privat weiterzubilden, in den konstruktiven Austausch mit Kollegen zu gehen, Wissen zu bündeln, aufzusaugen und auch mit anderen zu teilen. Praxis-Tipp A... mehr

Unternehmenskultur mit Leitbild abgleichen Jetzt geht es darum, die Unternehmenskultur mit dem Leitbild abzugleichen. Dabei können folgende drei Fälle unterschieden werden:[1] Die bestehende Unternehmenskultur stimmt mit den Anforderungen des Leitbilds überein. In diesem Fall sind die Kultur-dominanten Faktoren zu pflegen und zu fördern. Die bestehende Unternehmenskultur genügt... mehr

Unternehmenskultur als Grundlage Die Grundlage für die Entwicklung einer Corprorate Identity bildet die Unternehmenskultur. Dabei handelt es sich um die Gesamtheit von gemeinsamen Werten, Symbolen, Normen und Standards, Denkmustern, Ritualen, Geschichten, Legenden, Mythen und unausgesprochenen Regeln im Unternehmen, die das Handeln der Mitarbeiter prägen. Sie kommen vor allem... mehr

Corporate Identity Programm konzipieren Genügt die bestehende Unternehmenskultur nicht den Anforderungen des Leitbildes oder verfügt das Unternehmen noch nicht über eine ausgeprägte Unternehmenskultur, ist ein Corporate Identity Programm zu konzipieren, mit dem die Unternehmenskultur an das Leitbild angepasst werden soll. Als Format bietet sich hier ein Workshop an, in dem mö... mehr

Zielgruppen bestimmen Im nächsten Schritt wird ein Leitbild erarbeitet. Dazu ist es zunächst erforderlich, die Zielgruppen zu bestimmen, also jene Personen, Personengruppen, Organisationen und Institutionen, die ein Interesse am Unternehmen und seinem Leistungsangebot haben. Dies sind neben den Mitarbeitern insbesondere Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Kreditinstitute, Medien... mehr

Das Thema gewinnt in Deutschland zunehmend an Bedeutung. Die Bundesagentur für Arbeit schätzt das aktivierbare Arbeitskräftepotenzial auf bis zu vier Millionen Arbeitnehmer. Die Zahlen hierzu: 80 % aller Mütter arbeiten in Teilzeit, 11 % der Arbeitskräfte haben eine Behinderung und viele werden erst gar nicht eingestellt. Wir haben vier bis fünf sehr unterschiedliche Generat... mehr

Verschiedene Instrumente einsetzen Unter Corporate Communication wird der systematische kombinierte Einsatz aller Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente im Unternehmen bezeichnet. Sie bezieht sich auf alle Bereiche der Kommunikationspolitik des Unternehmens, also auf die klassische Werbung, das Sponsoring, die Verkaufsförderung, das Direktmarketing, die Öffentlichkeitsarbei... mehr