Wenn es der Führungskraft gelungen ist, sich als unverwechselbare "Marke" zu etablieren und sich in den ersten Konflikten bewiesen hat, ist sie in aller Regel im Unternehmen "angekommen". Die wesentlichen Personen und Interessengruppen sollten nun wissen, was sie von dem Neuen erwarten können. Der Neuzugang kennt nun seinen Auftrag, die Firmenpolitik, die Spielregeln und kann sich aktiv in die Abteilungs-, Bereichs- oder Firmenleitung einbringen. Wie schnell diese Phase erreicht ist, hängt auch sehr von der Persönlichkeit, dem individuellen Vorwissen und Erfahrungsschatz ab.
Die übrigen Führungskräfte anderer Geschäftsbereiche sind hier ebenfalls aufgefordert, auf sich aufmerksam zu machen und sich und ihre Bereiche ins Gespräch zu bringen. Deshalb ist der Neuzugang auch weiterhin auf Vernetzung und eine offene Kommunikation angewiesen: Oft entscheiden stabile Beziehungen und gute Vernetzungen in der oberen Führungsetage darüber, wie erfolgreich ein neuer Topmanager im Unternehmen künftig agieren kann:
- Wen wünsche ich mir bzw. brauche ich als Koalitionspartner?
- Wer kann mir nützen,
- Wem kann ich nützlich sein mit Informationen und durch Einbezug in Entscheidungsprozesse?
Erfolgskritische Personen identifizieren
Meist können Führungskräfte erfolgskritische Personen leicht anhand ihrer Position, ihres "Standings" oder Bedeutung im Unternehmen ("graue Eminenzen") identifizieren. Zusätzlich geben Organigramme, Soziogramme und Wertschöpfungsketten Auskunft.
Akzente durch eigene Rituale setzen
Die Führungskraft steht nun vor der Aufgabe, das eigene Team bzw. den Bereich für sich zu gewinnen und "hinter sich" zu bringen. Dazu muss sie den eigenen Mitarbeitern zeigen, dass sie ihre Belange und ihre Arbeit beständig, glaubwürdig und durchsetzungsstark im Unternehmen vertreten kann. Zugleich sollte sie sich zugewandt und offen für die Bedürfnisse der Mitarbeiter zeigen. Hierbei können Rituale helfen, z. B. regelmäßige Kommunikations- und Interaktionsrunden, aber auch das Feiern von Erfolgen oder informeller Austausch zum Feierabend. Auf jeden Fall dürfen diese Runden nicht als ermüdende Pflichtveranstaltung verstanden werden. Bestenfalls sind sie attraktiv für alle Teilnehmenden. Führungskräfte sollten daher prüfen, an welcher Stelle solche Rituale noch fehlen und ob sich die Teilnehmenden über zusätzliche Austauschmöglichkeiten freuen.
Beobachten und zuhören
Je nach vorherrschender Unternehmens-/Teamkultur ist das Ankommen für Führungskräfte eine Gratwanderung zwischen Zuhören, Aufnehmen und Lernen auf der einen Seite sowie Struktur und aktive Orientierung geben auf der anderen Seite. Denn beides, Aktivität sowie Respekt vor dem Bestehenden, wird von der neuen Führungskraft verlangt. Eine gute Führungskraft sollte daher erst einmal genau hinschauen, beobachten und erst dann notwendige Veränderungen vorantreiben.
Von einer Führungskraft wird in der Onboardingphase natürlich erwartet, dass sie sich eigeninitiativ mit Mitarbeitern, Kollegen, Kunden etc. vernetzt, um möglichst schnell ein umfassendes Bild zu bekommen.
Häufigste Stolpersteine
Diese Stolpersteine sollten neue Führungskräfte unbedingt vermeiden:
- Veränderungen zu schnell angehen, eine Ab-heute-wird-alles-anders-Haltung
- Die Chefrolle überbetonen ("Ich bin jetzt der Chef")
- zu hoher Selbstanspruch und Perfektionismus zu zeigen
- Spannungen "persönlich" nehmen
- sich für zu viel verantwortlich fühlen
- Konflikten ausweichen, statt sie zu lösen
- nicht delegieren und alles selbst machen
- die Mitarbeiter in ihren Ängsten und Erwartungen nicht ernst nehmen
- Zu schnellen Schulterschluss mit einer Partei suchen und sich bei bestehenden Konflikten nicht auf eine Seite ziehen lassen
Feedback von Vorgesetzten
Lassen Sie Ihre neue Führungskraft nicht allein und bewirken Sie mit offenem, konstruktivem Feedback, dass sie nicht an den beschriebenen Stolpersteinen scheitert. Denn hohe Erwartungen, Ablehnung wegen Loyalität der Mitarbeiter zum Vorgänger oder Konkurrenzsituationen innerhalb des Teams können den Einstieg für die neue Führungskraft dabei zur Zerreißprobe werden lassen.
Am Ende der Onboardingphase sollte der neue Chef die Einarbeitungsphase evaluieren, am besten zusammen mit einem begleitenden Coach und je nach Unternehmenskultur mit seinem Vorgesetzten oder dem Personalverantwortlichen. Dabei gilt es zu klären, wo noch Informationen fehlen oder weitere Unterstützung nötig ist.
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