Umgang mit Misserfolgen kann erfolgsentscheidend sein

Haufe Online Redaktion: Die Angst vor Fehlern ist in deutschen Unternehmen immer noch sehr groß. Ob in der Schule, in der Ausbildung oder im Beruf, überall werden wir darauf getrimmt, keine Fehler zu machen. Sie haben die Konferenz der Misserfolge ins Leben gerufen. Warum sind Sie der Ansicht, dass wir dringend eine neue Fehlerkultur brauchen?

Mathias Haas: Heute stoßen Organisationen aller Art auf so viel Wandel, dass ich Zweifel habe ob "Made in Germany" weiterhin so definiert werden kann wie es in den letzten 200 Jahren gelaufen ist. Viele Firmen sind perfekt und durch perfekte Prozesse sogar Weltmarktführer geworden. Sie machen wenig Fehler. Meine These ist, dass diese Unternehmen, um ihren Status zu halten, eine hohe Geschwindigkeit brauchen und deswegen nicht mehr ständig recherchieren und prüfen können, bevor sie ein Projekt starten. Da hilft nur, Dinge auszuprobieren und im Zweifelsfall wieder einzustampfen.

Haufe Online Redaktion: Ist es heute schwerer, Fehler zu vertuschen?

Haas: Ich spreche von dem Auslaufmodell Kontrolle. In der Kommunikation können Sie durch die Transparenz, die vor allem die neuen Medien schaffen, nichts mehr kontrollieren. Und Transparenz kann man nicht steuern, sondern nur managen. 

Haufe Online Redaktion: Wieso ist es für Mitarbeiter wichtig, Fehler zu machen? Wie sollten Chefs damit umgehen?

Haas: In Vorträgen sage ich: Sie müssen einen Mitarbeiter befördern, wenn er Fehler macht. Mitarbeiter, die keine Fehler machen, sind nicht im Grenzbereich. Wenn sie die entsprechende Kultur haben, und das ist die Grundlage, dann werden die Mitarbeiter sich nicht gegenseitig ins Fäustchen lachen, wenn etwas misslungen ist, sondern dann werden sie tatsächlich systematisch und nicht nur zufällig aus diesen Fehlern lernen. Google ist ein gutes Beispiel für den Umgang mit Fehlern. Das Unternehmen hat mit dem Pinguin Award einen Preis ins Leben gerufen, um den sich Mitarbeiter mit gescheiterten Projekten bewerben können. Das Motto lautet: Wir haben Fehler gemacht, aber wir möchten, dass möglichst viele davon wissen, damit alle daraus lernen. Das ist eine ganz andere Einstellung.

Haufe Online Redaktion: Wie können Unternehmen eine Fehlerkultur schaffen?

Haas: Sie verändern eine Kultur, indem Sie Werte verändern. Indem Sie zum Beispiel sagen, Geschwindigkeit ist mir wichtiger als fehlerloses Arbeiten. In manchen Branchen wie der Automobilbranche oder bei Software ist es schon heute so, dass die Kunden die letzten Fehler ausmerzen. Das nennt sich dann "Service Update" oder "Update". Aber der große Hebel ist, dass Sie das Thema von oben nach unten systematisch angehen. Sie müssen es vorleben. Wenn das Vorzimmer vom Chef einen Riesenalarm macht, weil der Beamer nicht funktioniert, dann ist die Frage, wie der Chef reagiert. Macht er ebenfalls einen Riesenalarm oder sagt er zu seinem Assistenten "Das kann doch mal vorkommen". Eine Fehlerkultur kann man auch systematisch einführen. Indem man Fehler zum Beispiel ritualisiert und ein System dahinter schafft, wie Google es getan hat. Meine These ist die, dass Menschen sich nicht verändern, wenn sie nicht sehen, dass sich heute schon etwas verändert. Weil sie immer denken "Da habe ich ja noch Zeit". Und dann machen sie es nie.

Das Interview führte Gudrun Porath.