Nach dem Selbstmord des Swisscom-CEOs Carsten Schloter stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihren oberen Führungskräften in schwierigen Situationen beistehen können. Executive Coach David D. Kaspar erklärt, was Top-Manager-Coaching leisten kann – und warum der Einfluss von HR dabei begrenzt ist.
Haufe Online Redaktion: Was muss sich beim Coaching von Top-Managern ändern?
David D. Kaspar: Die Verantwortung auf oberster Führungsebene wird immer größer, und die Leute an der Spitze immer einsamer. Der Coach ist als Sparringspartner dazu da, diese Einsamkeit zu besprechen. Häufig erleben Führungskräfte Coaching aber immer noch als Stigmatisierung, nicht als Befreiung. Denn es gibt normalerweise zwei Gründe für ein Coaching: Eine Führungskraft performt nicht gut - oder sie hat eine neue Führungsfunktion und lässt sich für den Übergang coachen. In Amerika ist diese Entwicklung schon viel weiter vorangeschritten: Die obere Führungsebene lässt sich nun nicht mehr nur bei Performance-Schwierigkeiten beraten, sondern bildet mit dem Coach eine Reflexionspartnerschaft. Diese Welle schwappt jetzt nach Deutschland über.
Haufe Online Redaktion: Kontaktieren die Führungskräfte Sie direkt?
Kaspar: Bis zum mittleren Management kommt der Auftrag von HR, ab dem oberen Management kommen die Leute direkt zu mir. Da hat HR im Allgemeinen auch gar nichts zu sagen: Die Top-Manager bekommen einen bestimmten Etat im Jahr und sollen etwas daraus machen.
Haufe Online Redaktion: Welchen Einfluss hat HR überhaupt auf die oberen Führungskräfte? Bei der Swisscom hat ja jede Führungskraft einen Personaler als Ansprechpartner…
Kaspar: HR hat ein komplett unterschiedliches Standing in den verschiedenen Firmen. Bei manchen ist es ein gutes Standing, da arbeiten die Führungskräfte mit HR zusammen. Die meisten aber sagen: "Ich will keinen HRler als Coach, denn die verstehen das Leben nicht" - das ist ein O-Ton. HR gilt dort als inkompetent. Hier kann ein externer Coach helfen: Das ist ein Außenstehender, der nichts mit HR zu tun hat.
Haufe Online Redaktion: An diesem Punkt kommen die Manager zu Ihnen. Welche Themen und Probleme besprechen Sie mit Ihnen?
Kaspar: Im unteren und mittleren Management ist die Performance entscheidend: Wie schaffe ich es, mit den knappen Ressourcen zu performen, welche Skills brauche ich? In den oberen Führungsebenen ist das Hauptthema "Souveränität": Wie wirke ich sicher? Wie wirke ich gelassen? Wie erkenne ich die firmenpolitischen Zeichen? Wie vernetze ich mich am schnellsten? Wie sichere ich mich ab? Die Top-Manager müssen häufig wichtige Entscheidungen treffen, sie stehen dadurch enorm unter Druck und dürfen es nicht zugeben. Viele CEOs mimen nach außen den knallharten Hund, können aber nicht schlafen. Hier ist ein Coaching gut: Man kann über die Dinge reden, wie sie wirklich sind.
Haufe Online Redaktion: Inwiefern können Personaler und andere Führungskräfte erkennen, dass solch ein "knallharter Hund" Hilfe braucht?
Kaspar: Es gibt klare, manifeste Störungen und Stresssymptome. Die sieht HR relativ schnell und vermittelt diesen Menschen einen Spezialisten. Das gilt aus meiner Erfahrung aber nur bis in die untere, mittlere Management-Ebene. Im oberen und im Top-Management läuft das ganz anders, denn diese Leute wirken zu jeder Zeit top-souverän. Sie können über ihre Abgründe reflektieren und dennoch vereinsamen und ausbrennen. Das erkennt HR nicht: Die Betroffenen tun so, als seien sie sozial gut vernetzt und integriert. Oft treiben diese Leute viel Sport, sie sind nicht übergewichtig, nehmen am kulturellen Leben teil – also alles Maßnahmen, die man in Anti-Stress-Programmen einsetzt.
Haufe Online Redaktion: Gibt es denn gar nichts, was das Unternehmen tun kann?
Kaspar: Wenn das Unternehmen das Thema "Burnout" entstigmatisiert, erreicht es damit die untere und mittlere Management-Ebene, nicht aber die Leute an der Spitze. Wenn hier HR mit einer psychodynamischen Einschätzung zum CEO kommt, nimmt er das nicht ernst. Die wirksamste Prophylaxe ist, dass es Menschen gibt, die das Thema enttabuisieren, indem sie sagen: Ich bin auch noch Mensch, ich funktioniere nicht nur. Ein Beispiel ist der CEO der Raiffeisenbank in der Schweiz, der jetzt eine Auszeit nimmt. Damit setzt er ein Zeichen, dass es auch anders geht. Das erfordert Mut.
David D. Kaspar ist Executive Coach in Deutschland und der Schweiz und geschäftsführender Inhaber von Kaspar Consulting.
Das Interview führte Andrea Kraß, Redaktion Personal.