In diversifizierten Teams können sich Subgruppen bilden. Der "Diversity Faultlines"-Ansatz erklärt, warum dies so ist und wann Subteams am wahrscheinlichsten entstehen. Mithilfe dieses Ansatzes können Führungskräfte zudem lernen, die Kluft zwischen den Teammitgliedern zu überbrücken.
Diversität ist gut für ein Team: Teammitglieder, die sich stark voneinander unterscheiden, sehen Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven und können daher oft mehr Vorschläge zu deren Lösung bieten. Die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter kann aber auch dazu führen, dass sich die Mitglieder mit ähnlichen Merkmalen zusammenschließen – und statt eines Teams plötzlich mehrere Subteams entstehen. Dies kann auf Kosten der Harmonie und Produktivität gehen, denn während Mitarbeiter die eigene Gruppe meist als sympathisch erleben, bringen sie der anderen Gruppe mitunter Misstrauen entgegen.
Hohe "Diversity Faultline" führt zu negativen Konsequenzen
Eine Erklärung für diese Subgruppenbildung bietet der "Diversity Faultlines"-Ansatz, den Professor Carsten C. Schermuly und Franziska Schölmerich von der SRH Hochschule Berlin in der aktuellen Ausgabe des Personalmagazins vorstellen: Die Theorie basiert auf der Erkenntnis, dass weniger die Einzelmerkmale der Teammitglieder einen Einfluss auf Teamprozesse und deren Folgen haben; vielmehr sei die Anordnung und der Zusammenhang verschiedener wichtiger Diversitätsmerkmale wie Alter, Geschlecht und Kultur dabei entscheidend. Je ähnlicher sich die Mitglieder einer Subgruppe untereinander sind und je stärker sie sich von anderen Subgruppen unterscheiden, desto stärker sei deren "Diversity Faultline", führen Schermuly und Schölmerich aus. Die Forschung habe gezeigt, dass Teams mit einer hohen "Diversity Faultline" mit negativen Konsequenzen der Subgruppenbildung, wie etwa Sach- und persönlichen Konflikten, rechnen müssten.
Führungskräfte sollten Gemeinsamkeiten der Mitarbeiter betonen
Haben sich solche Subteams zusammengetan, steht der Teamleiter vor der schwierigen Aufgabe, aus den einzelnen Splittergrüppchen wieder ein Ganzes zu gestalten. Die beiden Autoren nennen einige Strategien, die Führungskräfte dabei nutzen können. Schon beim Einstellen der Mitarbeiter sollten sie darauf achten, dass die Diversitätsmerkmale im Team so verteilt sind, dass die Bildung von Subgruppen verhindert wird: Wer in seinem Team beispielsweise schon eine Subgruppe weiblicher Psychologen aus der Schweiz und eine Subgruppe männlicher Juristen aus Deutschland beschäftigt, sollte einen Kandidaten mit gemischten Merkmalen bevorzugen – etwa einen männlichen Psychologen aus Deutschland oder einen weiblichen Arbeitsrechtler aus der Schweiz. Zudem könnten Persönlichkeitsmerkmale wie eine ausgeprägte Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen die negativen Effekte der "Diversity Faultline" abschwächen. Auch positive Diversitätsüberzeugungen seien dabei wichtig. Dabei sollten Führungskräfte mit gutem Beispiel voran gehen, denn sie hätten mit ihren eigenen Diversitätsüberzeugungen Modellcharakter. Auch ein starkes übergeordnetes Identitätsgefühl, geteilte Normen und gemeinsame Ziele wirkten sich positiv auf Prozesse in Teams mit starken "Diversity Faultlines" aus, schreiben die Autoren. Hilfreich sei es auch, die Gemeinsamkeiten der Mitarbeiter zu betonen, indem man etwa Mitglieder für das ganze Team sprechen lasse oder als Führungskraft das Thema "Zusammenhalt" explizit anspreche. Zudem sollten die Führungskräfte ein konstruktives Konfliktmanagement implementieren, damit Vorurteile und Differenzen offen angesprochen werden, empfehlen Schermuly und Schölmerich.
Den kompletten Beitrag "Die Gruppe in der Gruppe" lesen Sie in Ausgabe 03/2014 des Personalmagazins.