Welche Folgen hat die Corona-Krise für die Personalpolitik? Eine Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability um Professorin Jutta Rump zeigt, welche Mittel im Krisenmanagement zum Einsatz kommen. Dabei werden auch Chancen deutlich.
"Die Welt wird nach der Corona-Krise nicht mehr so sein wie zuvor". Immer häufiger hört oder liest man in den vergangenen Tagen und Wochen diesen Satz. Er bezieht sich auf den sozialen Kontext, auf das Lehren und Lernen, aber auch auf die Personalpolitik in deutschen Unternehmen. Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) hat zwischen dem 23. und 30. März 2020 eine Untersuchung zur Corona-Krise und deren personalwirtschaftlichen und organisatorischen Konsequenzen durchgeführt. Die Befragung, an der 400 Personen teilnahmen, fokussierte Instrumente zum Umgang mit der Krise und die befürchteten Folgen der Unternehmensvertreter.
Unternehmen befürchten Insolvenz, Personalabbau und langfristige Folgen für die Wirtschaft
Im Rahmen der Studie wurden Ängste und Chancen, die für jede einzelne und jeden einzelnen Befragten mit dieser Ausnahmesituation einhergehen, in den Blick genommen. Die Rückmeldungen zu den größten Ängsten der Befragten zeigen, dass insbesondere das Risiko der Insolvenz und des Personalabbaus mit Besorgnis gesehen werden (siehe Abbildung 1: Die größten Ängste). Auch langfristige Folgen, wie eine Rezession und eine Weltwirtschaftskrise, die ähnliche ökonomische Ausmaße und politische und gesellschaftliche Konsequenzen wie in den Jahren 1929 bis 1939 haben könnte, werden aufgeführt. Als eher weniger bedrohlich werden im Vergleich die gesundheitlichen Folgen empfunden. Das mögliche Ausmaß der physischen und psychischen Konsequenzen innerhalb der Gesellschaft und innerhalb des Unternehmens scheint für viele Befragte somit (immer noch) wenig greifbar und vorhersehbar zu sein, während die Folgen für die eigene wirtschaftliche Situation offensichtlich und akut sind. Die Akzeptanz der politischen Entscheidungen und damit verbundenen Einschränkungen ist dennoch sehr hoch.
Staatliche Hilfen werden als notwendig erachtet
Gefragt nach den Instrumenten, die als adäquat im Umgang mit der Krise erachtet werden, zeigt sich, dass die Notwendigkeit staatlicher Hilfen enorme Zustimmungswerte erhält. Von besonders hoher Relevanz sind für die Befragten im Einzelnen die unbürokratische Antragstellung bei Hilfsmaßnahmen sowie Kurzarbeit (je 99 Prozent Zustimmung). Von hoher Relevanz sind zudem staatliche Liquiditätshilfen (94 Prozent), Hilfskredite (88 Prozent), Steuererleichterungen (87 Prozent) sowie ein neues staatliches Konjunkturprogramm (77 Prozent). Diese Einschätzung überrascht angesichts der genannten Ängste zwar nicht, allerdings steht die Frage im Raum, was mit den guten Umsätzen und Gewinnen der letzten zehn Jahre geschehen ist. Nicht wenige Unternehmen verfügten noch kurz vor der Krise über Liquidität im Überschuss. "Hamstern" Unternehmen jetzt Geld (so wie die Bevölkerung Klopapier "hamstert") oder haben viele Unternehmen gegebenenfalls in (digitale) Innovationsprojekte und -strategien investiert, die aktuell noch am Anfang stehen? Wenn dem so ist, dann ist eine disruptive Krise mit Null-Umsatz, die sie nicht selbst verschuldet haben, fatal.
Eine der größten Ängste der Befragten ist der Personalabbau. Eine Reduktion des Personalbestandes ist allerdings für nicht einmal die Hälfte von ihnen das "Mittel der Wahl" in der Krise. Hieraus lässt sich unter anderem schlussfolgern, dass der Fachkräftemangel in den Köpfen bereits so stark angekommen ist, dass man die Belegschaften mit oberster Priorität halten möchte, um nicht nach der Krise "mit leeren Händen" dazustehen. Je länger jedoch diese Krise andauert, umso stärker wird unweigerlich auch der Instrumentenkasten der Personalreduktion in den Fokus geraten. Von den Befragten, bei denen dies heute bereits der Fall ist (48 Prozent), werden derzeit aus dem zur Auswahl gestellten Maßnahmenspektrum der Verkauf von Betriebsteilen, die Umgestaltung der Personalstruktur in Stamm- und Randbelegschaft sowie betriebsbedingte Kündigungen eher als weniger relevant angesehen. Aufhebungsverträge und Kündigungen nach der Probezeit können laut der Hälfte der Befragten infrage kommen, vorgezogener Ruhestand und Altersteilzeit immerhin laut zwei Drittel der Befragten. Die höchsten Zustimmungswerte erhalten Einstellungsstopp (82 Prozent), Nicht-Verlängerung von befristeten Arbeitsverträgen (75 Prozent) sowie die Nicht-Verlängerung (77 Prozent) beziehungsweise Auflösung von Personalleasingverträgen oder von Zeitarbeit (71 Prozent). Unternehmen der Zeitarbeitsbranche sowie prekär Beschäftigten werden wohl schwere Zeiten bevorstehen.
Kontaktsperre macht virtuelle Kommunikation und Homeoffice notwendig
Vor dem Hintergrund von Kontakt- und Ausgangsbeschränkungen spielt der Arbeitsort eine wichtige Rolle. Viele Beschäftigte dürfen oder müssen ihre Arbeit nach Hause verlagern. Und so überrascht es nicht, dass 91 Prozent der Befragten der Ansicht sind, dass Maßnahmen zum Arbeitsort in dieser Krise eine hohe Relevanz haben. Dabei spielen vor allem virtuelle Kommunikationsplattformen (99 Prozent) sowie virtuelle Kooperationsräume (94 Prozent), Social Distancing (98 Prozent), Arbeiten im Homeoffice (96 Prozent) und mobile Arbeit (92 Prozent) eine sehr wichtige Rolle. Die Coronakrise treibt mobile, virtuelle Organisations-, Arbeits- und Lernformen voran, deren Umsetzung möglicherweise schon länger angedacht war, jedoch vielerorts als nicht realisierbar galt.
Während beispielsweise Homeoffice viele Jahre eine Arbeitsform für bestimmte Beschäftigtengruppen und Tätigkeitsbereiche darstellte und als eine Art "Sonderstatus" angesehen wurde, entwickelte sich daraus gewissermaßen über Nacht eine Arbeitsform für alle. Eine vollständige Rückkehr in die alte Welt der Präsenzkultur im Sinne der Monopoly-Regel "Kehre zurück auf Los" ist eher unwahrscheinlich. Natürlich werden wir nicht alle zu 100 Prozent im Homeoffice bleiben, wenn die Krise vorüber ist, zumal bei weitem nicht bei allen Arbeitnehmenden die Voraussetzungen für ein dauerhaftes Arbeiten von zu Hause gegeben sind, doch es ist sehr wahrscheinlich, dass wir mehr und mehr in Mischformen arbeiten werden. Ist uns dabei bewusst, dass sich auch das Mindset verändern wird beziehungsweise bereits verändert hat? Mehr Zusammenhalt, auch über klassische Hierarchien hinweg, höhere Flexibilität, weniger Bürokratie – all das werden sich Beschäftigte auch nach Ende der Krise wünschen. Lässt es sich im Alltagsgeschäft umsetzen? Welche Erfahrungen werden Arbeitgeber und ihre Beschäftigten machen, und lassen sich daraus Lehren für die Zukunft ziehen?
Menschen haben gerade in Krisenzeiten das Bedürfnis nach einem Arbeitgeber, der sich kümmert. 99 Prozent der Befragten sind Maßnahmen zur Unterstützung der Beschäftigten wichtig und alle in diesem Zusammenhang abgefragten Items werden als sehr relevant eingestuft, wie beispielsweise die Unterstützung bei der Kinderbetreuung oder im Krankheitsfall, die konsequente Absage von Terminen sowie das Aufstellen eines Pandemieplans.
Bedeutung von Führungskompetenzen für das Krisenmanagement
Auch Führungskräfte scheinen in der Corona-Krise eine wichtige Rolle zu spielen. 97 Prozent der Befragten messen ihnen eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zu. Dabei wird insbesondere
- umsichtiges Agieren und nicht Überreagieren, ohne die Perspektive aus dem Auge zu verlieren,
- Offenheit für kreative Wege zur Bewältigung der Krise ("geht nicht – gibt es nicht"),
- Zurückhaltung bei Aktivitäten, die nicht unbedingt erforderlich sind,
- differenziertes Führungsverhalten bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen (zum Beispiel Beschäftigte mit Betreuungsaufgaben, Angehörige von Risikogruppen,...)
als sehr hilfreich und sinnvoll angesehen. Es zeigt sich, dass dabei Management- und Leadership-Skills notwendig sind: Besonnen durch die Krise navigieren und gleichzeitig eine hohe Empathie für die Sorgen der Beschäftigten haben, kombiniert mit einer offenen, umfassenden und ehrlichen Information und Kommunikation. Die Anforderungen an eine Führungskraft mutieren somit gleichermaßen zur "Eierlegenden Wollmilchsau". Dadurch treibt die Corona-Krise eine Veränderung der Sichtweise, die sich bereits seit längerem abzeichnet: Nicht die intrapersonelle Sicht, wonach eine Führungskraft alles zugleich beherrschen sollte, führt zum Ziel, sondern es braucht vielmehr den interpersonelle Ansatz. Das heißt, wenn eine Person es nicht schafft beziehungsweise nicht schaffen kann, dann sollten die Kompetenzen im Führungsteam oder im Team vorhanden sein.
Die Krise birgt auch Chancen und Energien
Die Befragung "Personalpolitik in der Corona-Krise" zeigt eindrücklich, dass viele der Befragten in dieser Krise auch große Chancen sehen (siehe Abbildung 2: Die größten Chancen). Der unfreiwillige und nicht planbare Ausnahmezustand erzeugt Rückenwind für virtuelle Zusammenarbeit, mobile Arbeit, agile Organisationsformen und New Work. Zudem treibt die Krise die Digitalisierung der Prozesse im Unternehmen. Wenn die finanziellen Mittel zur Verfügung stehen, wird diese schneller und konsequenter umgesetzt werden. Im Bereich der schulischen und akademischen Ausbildung, aber auch bei Aus- und Weiterbildung zeigen sich bereits nach kurzer Zeit enorme Zuwächse an Online-Formaten und digitalen Lerninhalten mit teils sehr kreativen Ansätzen. Vieles, was zuvor "auf die lange Bank geschoben wurde", wird nun innerhalb vergleichsweise kurzer Zeit umgesetzt, wenngleich es zuweilen noch nach dem Prinzip des "Trial and Error" abläuft.
Zudem kann aus dem gesunkenen CO2-Ausstoß in dieser Krise gelernt werden, welche gewohnten Abläufe möglicherweise auch anders zu bewerkstelligen sind. So wird die Mobilität im Kontext des Arbeitsortes voranschreiten, während sie bei der "Sammlung von Kilometern" und im Kontext von Geschäftsreisen weniger wird. Hieraus ergeben sich wichtige Lerneffekte für nachhaltiges Handeln – ein Thema, das schon vor der Krise einen immer weiter wachsenden Stellenwert für viele Betriebe eingenommen hat.
Es wird des Weiteren deutlich, dass die Menschen, wie in jeder Krise, zusammenrücken, nicht nur in der Gesellschaft, sondern auch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Das Gefühl von "wir sitzen alle im selben Boot" und der gemeinsamen Arbeit für das Unternehmen wurde lange nicht mehr so deutlich wie in diesen Zeiten. Dies kann langfristig zu einem neuen partnerschaftlichen Führungsstil im Sinne von New Work führen, bei dem die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitenden das Unternehmen erfolgreich gestaltet.
Nicht zuletzt zeigt die Corona-Krise sehr deutlich, dass enorme Energien freisetzbar sind, wenn auf breiter Ebene ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Handelns besteht. Ein solches Mindset wäre auch in Bezug auf andere Herausforderungen, beispielsweise im Kontext der digitalen Transformation äußerst wünschenswert und sinnvoll.
Dieser Beitrag wurde verfasst von Jutta Rump, Marc Brandt und Silke Eilers.
Die gesamten Studienergebnisse finden Sie hier zum Download.