Spezialisierung im Interim Management für HR gefragt

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung,  kurzfristige Lücken im Management zu überbrücken oder Unterstützung bei der Planung und Umsetzung komplexer Veränderungsprozessen zu finden. Der HR-Bereich ist davon nicht ausgenommen – nach der aktuellen Studie "Interim Management-Marktgeschehen 2024" von Heuse Interim standen im vergangenen Jahr bei 12 Prozent aller Interimsmandate HR-Kompetenzen im Zentrum. Zum Vergleich: Schwerpunktmäßig generalistische Kompetenzen für Geschäftsführung- oder Vorstandsarbeit  waren bei 21 Prozent der Projekte gefragt, Know-how im Bereich Produktion bei zehn Prozent, im Bereich Rechnungswesen und Finanzen bei neun Prozent. Etwas weniger gefragt waren Interimseinsätze im Bereich Vertrieb (acht Prozent) oder Controlling (sieben Prozent).

HR-Technologien als neuer Einsatzbereich von Interim Managern  

Neben einer generalistischen Prägung der Interimsmandate insbesondere für Geschäftsführung und Vorstandseinsätze beobachten die Studienautoren einen klaren Trend zur Spezialisierung, insbesondere bei Themen wie Payrolling, Entgeltabrechnung und der Einführung neuer HR-Technologien. "Gerade im Bereich IT-gestützter HR-Prozesse sehen wir eine wachsende Nachfrage nach spezialisierten Interim Managern", meint Joachim Rupp, Geschäftsführender Gesellschafter von Heuse Interim.

Interim Managerinnen sind bei Personalaufgaben überproportional stark vertreten: Während der Frauenanteil bei allen Interim-Management-Einsätzen in Deutschland nur elf Prozent beträgt, liegt er im HR-Bereich bei 34 Prozent.  Die Verteilung der HR-Experten nach Branche deutet auf einen besonderen Bedarf in Bereichen hin, die sich gerade intensiv mit Transformation und Change Management beschäftigen: Interim Manager mit HR-Schwerpunkt sind besonders häufig in der Automotive-Industrie (18 Prozent), in der Pharma-/Healthcare-Branche (14 Prozent) und im Maschinen- und Anlagenbau (10 Prozent) tätig.

Trends im HR-Interim-Management

Die meisten HR-Mandate wurden in mittelgroßen Unternehmen mit 501 bis 2.500 Mitarbeitenden (31 Prozent) durchgeführt. 16 Prozent der Projekte fanden in Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitenden statt. Damit unterscheidet sich der HR-Bereich leicht vom Gesamtsample, das tendenziell stärker in kleineren Strukturen vertreten ist: Über alle Schwerpunkte hinweg gesehen finden fast 49 Prozent aller Projekte in Unternehmen mit höchsten 500 Mitarbeitenden statt, nur neun Prozent in Unternehmen ab 10.000 Beschäftigten.

Das typische Alter der Interim Managerinnen und Manager mit HR-Schwerpunkt liegt im oberen Erfahrungsbereich. 40 Prozent der Befragten sind zwischen 56 und 60 Jahre alt, weitere 19 Prozent zwischen 61 und 65 Jahre.

Nach Ansicht der befragten Interim Manager waren bei ihren Projekten neben fachlicher Expertise insbesondere Soft Skills gefragt. Kommunikationsfähigkeit, Gespür für das Machbare, Einfühlungsvermögen und Konfliktlösungskompetenz werden als die entscheidenden weichen Faktoren für HR-Projekte genannt.

Informelle Strukturen als Hürde im HR-Interim-Management

Ein Stolperstein für Interim Manager ist laut Rupp oft das informelle System innerhalb des Unternehmens. "Die formalen Prozesse sind schnell definiert – aber das informelle Geflecht aus Kultur, Machtstrukturen und unausgesprochenen Regeln kann eine große Herausforderung darstellen", erklärt er. Ein weiteres Problem: Unternehmen informieren ihre Mitarbeitenden nicht immer ausreichend über den Start und die Rolle des Interim Managers. Die Studie zeigt: 84 Prozent der Interim Manager wünschen sich, dass alle relevanten Ansprechpartner im Vorfeld informiert sind – eine Maßnahme, die oft unterschätzt wird.

In vielen Unternehmen ist HR noch stark in einer verwaltenden Rolle tätig. "Das ist ein Punkt, den wir auch mit unseren Interim Managern beobachten: Sie kommen oft in Unternehmen, wo HR gar nicht das Mandat hat, sich aktiv einzubringen und mitzugestalten", erklärt Rupp. Interim Managerinnen und Manager können seiner Ansicht nach hier wertvolle Impulse geben, um HR-Abteilungen dabei zu unterstützen, diese aktive Rolle als strategischer Business-Partner aufzubauen und sich als Mitgestalter von Geschäftsprozessen zu positionieren. 

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